Co-creation (совместное создание) в контексте разработки продукта - это подход, при котором ценность создается совместно всеми участниками процесса - разработчиками, аналитиками, владельцем продукта и конечными пользователями. Это означает, что задача разработчика не просто закодировать фичу и отправить ее в продакшен, а участвовать в процессе изменения мира с помощью этого продукта, даже если речь идет о внутрикорпоративном решении. Co-creation важен, потому что он предотвращает превращение разработчика в исполнителя, формируя в нем ответственность за конечный результат. Когда разработчики видят и участвуют в процессе, как их работа влияет на пользователей и бизнес, они становятся более вовлеченными, креативными и заинтересованными в успехе продукта как в целом.

Без анализа статистики невозможны объективная оценка загрузки сотрудников, определение узких мест в процессах и планирование ресурсов. Например, если все задачи формально 'распределены' на 8 часов, но реальность показывает перегрузку по одному направлению и простой по другому, организация теряет продуктивность. Это приводит к принятию ошибочных решений, таким как неправильное распределение задач или упущенные возможности для автоматизации. В конечном итоге система учёта сворачивается из-за отсутствия видимой пользы.

Суть метода Management By Objectives (MBO) заключается в регулярном совместном определении целей на следующий период планирования с подчиненными, которые сами являются руководителями разных уровней. Также включает выбор способа измерения прогресса и контроль достижения поставленных целей. Два ключевых аспекта: вовлечение исполнителей в постановку целей для преодоления их отторжения и совместное определение методов измерения для повышения доверия к контролям и оценкам результатов.

Incident Rate выражается на одного пользователя, поэтому показатель уменьшает влияние масштаба компании на оценку количества инцидентов. Это позволяет сравнивать разные организации независимо от их размера, а также оценивать динамику изменений внутри одной компании. Общее количество инцидентов варьируется гораздо шире (например, от десятков до тысяч в день) и не учитывает размер организации, что затрудняет использование в прогнозировании и сравнении.

Основные причины для отказа от организации Service Desk включают: недостаток ресурсов для создания службы, которые легко оценить с помощью методов, таких как формула Эрланга, и наличие отдельных узкоспециализированных групп, которые поддерживают свои собственные пользователи посредством соответствующих специализированных ИТ-решений. Вторая ситуация подразумевает, что каждая такая группа может выполнять роль единой точки контакта для своих пользователей, устраняя необходимость в централизованной точке контакта.

Наиболее эффективным методом для достижения взаимопонимания между сторонами в SLM являются очные встречи, в которых принимают участие представители как заказчика, так и поставщика. В таких встречах происходит не только определение формальных параметров и содержания услуг, но и постепенное формирование взаимопонимания, ощущения вовлеченности и общей заинтересованности в результате. Этот процесс зависит от личностных качеств участников и не может быть завершен быстро, зачастую требуя нескольких месяцев.

Примеры фатальных ошибок поставщиков услуг включают отказ страховой компании возмещать убытки по КАСКО, ссылаясь на то, что разбитое стекло в автомобиле не является страховым случаем, несмотря на то что повреждение произошло в результате противоправных действий третьих лиц. Другой пример — действия банка, когда банкомат захватывает зарплатную карту клиента, а служба поддержки уведомляет о необходимости оплаты перевыпуска карты, безоговорочном списании средств и значительной задержке в оформлении новой карты, заставляя клиента приезжать в неудобное отделение. Также относится к фатальным ошибкам непредоставление критически важных услуг в оговоренные сроки, что напрямую влияет на бизнес-процессы клиента, или нарушение конфиденциальности данных клиентов.

После фатальной ошибки поставщик услуг должен незамедлительно связаться с клиентом и искренне извиниться за произошедшее, признать факт ошибки и объяснить её причину, не пытаясь переложить ответственность на клиента. Важно предложить быстрое и справедливое решение проблемы, которое может включать полную компенсацию ущерба, бесплатное устранение последствий ошибки или дополнительные преимущества для восстановления доверия. Если ситуация допускает официальное сопровождение, целесообразно предоставить письменные гарантии того, что подобное не повторится. Ключевой момент — демонстрация реальных действий по исправлению ситуации, а не формальных обещаний. Если клиент видит, что поставщик серьёзно относится к проблеме и готов идти на уступки, есть шанс сохранить сотрудничество.

Телеком-провайдеры включают в договоры условия, при которых их ответственность наступает только при длительных простоях (несколько часов), а размер штрафа за нарушение качества связи минимальный. Эти условия не соответствуют реальной критичности подключения для бизнеса, так как даже кратковременные перебои могут негативно сказываться на работе компании. Провайдеры не соглашаются на изменение таких условий, независимо от их названия или размера компании.

Химчистки не гарантируют удаление пятен и сохранность фурнитуры, так как это существенные характеристики их услуг, но при этом они явно предупреждают клиентов об этом при приеме заказа и указывают на чеке. Причина в том, что удаление сложных пятен и безопасная обработка декоративных элементов требуют дополнительных ресурсов и несут повышенные риски. Из-за низкой конкуренции на рынке по этим параметрам, химчистки не видят необходимости повышать стандарты качества и беруть на себя обязательства, если клиенты продолжают обращаться к ним даже без гарантий.