В деловых играх не всегда оправдано стремление к максимальному KPI, потому что фокусировка исключительно на количественных показателях может подменить мотивацию на обучение. Команды, которые сосредоточены только на результате, иногда пренебрегают экспериментами и новыми подходами, полагая, что привычные методы приведут к успеху. Однако в игре ценность заключается именно в том, чтобы отойти от шаблонов и опробовать новые решения. Иногда команды, сделавшие ставку на обучение, достигают лучших результатов, как в примере с игрой «Проект Феникс», где команда, рискнувшая экспериментировать, сумела поставить рекорд.

Процесс управления изменениями можно превратить в элемент корпоративной культуры, если показать его роль в достижении общих целей компании. Подчеркните, что работа в рамках четких правил улучшает взаимодействие между отделами, снижает конфликты и повышает ответственность сотрудников. Формализованный процесс управления изменениями становится нормой, когда сотрудники понимают, что это не бюрократия, а защита от хаоса и неожиданных проблем. Важно регулярно напоминать об успехах, достигнутых благодаря соблюдению регламентов, и демонстрировать личную выгоду для каждой команды: например, ИТ-департамент тратит меньше времени на исправление ошибок, а бизнес получает более стабильные сервисы.

Анализ влияния безотлагательных изменений на общую доступность услуг важен для объективной оценки качества работы ИТ-организации. Сравнение показателей доступности с учётом и без учёта согласованных внеплановых простоев позволяет отделить управляемые процессы от реальных инцидентов и сбоев, что даёт возможность более точно определить реальные проблемы с надёжностью систем. Этот анализ также помогает бизнесу понять стоимость ускоренного внедрения функционала и принять обоснованные решения о дальнейших действиях, а ИТ-службе - оптимизировать процессы управления изменениями без ущерба для долгосрочной стабильности сервисов.

По оценкам, такие системы внедрены менее чем в 10% компаний. Это свидетельствует о том, что большинство ИТ-менеджеров не уделяют достаточного внимания управлению трудовыми ресурсами, что приводит к неэффективному использованию бюджета и упущенным возможностям для оптимизации расходов.

Важно разделять построение каталога услуг и внедрение SLM потому, что каталог услуг является основой для будущего SLM. Он позволяет сначала определить ценность услуг для заказчика, разработать систему их измерения и наладить сервисно-ресурсное планирование. Без этой предварительной работы попытки внедрить SLM будут неэффективны, так как не будет понимания того, что именно должно измеряться и как оценивать качество услуг в терминах бизнес-ценности.

Задачи процесса рекомендуется фиксировать в регламенте процесса, так как они меняются реже целей и отражают устоявшуюся технологию реализации процесса. Они определяют конкретные функции, которые процесс должен выполнять для соответствия своему назначению (например, накопление знаний по устранению инцидентов для службы поддержки). Цели процесса, напротив, регулярно пересматриваются (на зрелости уровня 3+), так как привязаны к конкретным временным периодам и бизнес-задачам. Их фиксация в регламенте приведёт к частым изменениям документа, поэтому их размещают в планах управления или картах показателей, где они могут обновляться без переработки основного регламента процесса.

Основные причины выделения в отдельные процессы включают соответствие ITIL v3, конкурентные преимущества вендоров ITSM-продуктов (которые "меряются" количеством процессов) и особенности программных продуктов, где сервисные запросы и инциденты представлены как разные объекты со значительно отличающимися возможностями по обработке. Многие ITSM-продукты реализуют строгое разделение, что стимулирует организации следовать этой практике. Дополнительным фактором является стремление к более точной специализации процессов и потенциальная возможность оптимизации обработки разных типов обращений.

Клиенты могут повлиять на улучшение условий гарантий, активно выбирая поставщиков с более выгодными условиями и публично обсуждая качество услуг. Коллективное поведение, например, отказ от сотрудничества с компаниями, не предлагающими гарантий на ключевые параметры, может создать давление на рынок. Также эффективным инструментом является требование прозрачности в условиях договоров и участие в формировании стандартов качества. Однако такие меры требуют координации и готовности клиентов к временным неудобствам, что не всегда достижимо в условиях ограниченного выбора и срочности потребности в услуге.

Нужно подчеркнуть, что цель учёта — не контроль, а понимание распределения усилий для улучшения процессов. Например, если сотрудник тратит 30 минут на разговор и одновременное составление отчёта, реальное время на каждое действие меньше 30 минут (например, 20 и 10 минут соответственно). Точная фиксация позволяет выявить, как часто происходят такие совмещения, и, возможно, оптимизировать процессы (например, отделить консультации от документирования). Это помогает снизить нагрузку и повышает прозрачность работы команды.

После анализа ИТ-процессов в Бахрейне были проведены мероприятия по прояснению ответственности за наиболее критичные ИТ-процессы, устранению разности в восприятии разными командами относительной важности тех или иных практик и созданию дорожной карты для улучшения ключевых процессов на ближайший год с учетом результатов оценки.