Кроме метода Management By Objectives (MBO), в книге ITIL Continual Service Improvement описываются такие важные техники, как SWOT-анализ, который используется для анализа текущей ситуации и контекста организации, и Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) как инструмент стратегического планирования. Однако автор считает, что изложение по Balanced Scorecard в книге оставляет желать лучшего.

В крупных организациях часто не уделяют внимания детальному изучению лицензионных соглашений из-за чрезмерного количества используемых программных продуктов. Разнообразие условий и ограничений от разных производителей ПО создает сложности в управлении, что приводит к тому, что сотрудники обычно не проверяют детали каждого соглашения, полагаясь только на базовый количественный анализ лицензий.

Для управления программными активами рекомендуется использовать стандарт ISO 19770, который предоставляет фреймворк для эффективного управления активами и уделяет особое внимание соответствию лицензионным соглашениям. Также полезна библиотека IBPL, содержащая лучшие практики управления ИТ-активами.

Минимизировать задержки при перенаправлении обращений между регионами можно несколькими способами. Во-первых, создать четкие критерии, когда обращение должно быть перенаправлено, чтобы избежать ненужных передач между регионами. Во-вторых, обеспечить передачу полной информации при перенаправлении, чтобы специалисты следующей группы сразу могли приступить к работе без дополнительных запросов. В-третьих, установить стандартные временные рамки для каждой стадии обработки и мониторить их выполнение. Также можно разработать шаблоны ответов для пользователей, информирующие о перенаправлении обращения и примерных сроках рассмотрения, что снизит уровень недовольства.

Для объяснения пользователей задержек, связанных с разными часовыми поясами, рекомендуется использовать прозрачный подход. Создать стандартные шаблоны сообщений, которые автоматически информируют пользователя о статусе обращения и причинах возможных задержек. Например, сообщение может содержать информацию: «Ваше обращение было направлено в группу поддержки в [часовой пояс], которая начнет работу в [время] по вашему местному времени». Также можно разработать простой калькулятор на сайте, где пользователь может ввести время обращения и получить примерные сроки решения с учетом часовых поясов. Важно не перегружать пользователя техническими деталями, а объяснять ситуацию на понятном языке с акцентом на то, что работа над обращением будет продолжена в ближайшее рабочее время.

Координатор проблем — это специалист, который в более сложных организациях берет на себя часть обязанностей по управлению проблемами. Его основные обязанности включают рассмотрение представленной информации о возможных проблемах, их анализ, а также рутинные задачи, связанные с закрытием проблем. Координатор проблем занимается повседневным управлением, позволяя менеджеру по управлению проблемами сосредоточиться на более стратегических аспектах, таких как выявление корневых причин и разработка долгосрочных решений.

Для организации такого механизма требуется реализовать функционал в системе управления доступом, позволяющий при запросе прав выбирать шаблон на основе профиля действующего сотрудника с аналогичной ролью. Например, при найме нового менеджера система может предложить назначить ему права, идентичные текущему менеджеру отдела, с возможностью ручной корректировки. Это снижает риск ошибок при ручном выборе отдельных ресурсов и ускоряет процесс онбординга, но требует предварительной настройки бизнес-ролей и их регулярного обновления.

Администраторы критикуют другие группы за отсутствие понимания инфраструктурных требований: разработчики не хотят разбираться, как работает приложение на инфраструктуре; тестировщики не различают инциденты и дефекты, сваливая всё на администраторов; аналитики не учитывают инфраструктурные ограничения в требованиях. Администраторы считают, что они держат всё на своих плечах, в то время как другие группы не учитывают потребности эксплуатации системы.

При неправильном применении методологий управления проектами могут возникать различные проблемы, главная из которых — отсутствие ожидаемого эффекта от внедрения новой системы. Например, если команды внедряют Kanban-метод, но сотрудники не мотивированы брать новые задачи после завершения текущих, то отсутствие входящего потока задач приведёт к остановке всего процесса. Также могут наблюдаться проблемы с соблюдением сроков, чрезмерной бюрократией и формализмом, что снижает гибкость работы. Это происходит потому, что методология внедряется формально, без учёта специфики организации и особенностей команды. Неправильное применение может усугубить существующие проблемы, вызвать разочарование среди сотрудников и сделать дальнейшие попытки внедрения изменений менее успешными.

После утверждения Change proposal процесс управления портфелем услуг приступает к разработке концепции новой услуги или значительного изменения, используя информацию, содержащуюся в предложении. Концепция уточняет технические детали, необходимые для дальнейшей реализации через набор RFC, что обеспечивает последовательное движение от идеи к внедрению.