В SLA между отделом маркетинга и отделом продаж учитываются как количественные, так и качественные показатели. К основным показателям относятся: количество переданных потенциальных клиентов, их качество и платежеспособность, разбивка по профилям клиентов (как это принято в маркетинге). Отдел маркетинга обязуется предоставить определённое количество квалифицированных потенциальных клиентов, а отдел продаж - добиться определённого уровня конверсии этих клиентов в покупателей. При этом большое значение имеет не только общее количество клиентов, но и их соответствие целевой аудитории компании.

Основное отличие заключается в том, что COBIT не претендует на возможность точного расчёта уровня зрелости. COBIT признаёт, что один и тот же процесс может иметь признаки разных уровней зрелости одновременно, что делает точное определение конкретного уровня затруднительным. В отличие от этого, CMMI обычно подразумевает более строгую, иерархическую классификацию уровней зрелости. COBIT рассматривает уровни зрелости исключительно как иллюстративный инструмент для демонстрации текущего состояния процесса или разницы между текущим и целевым состояниями, а не как четко определяемую метрику.

Выделяются две основные роли: менеджер изменений и координатор изменений. Менеджер изменений несет ответственность за общий контроль исполнения и организацию работ по проведению изменений в целом. Координаторы изменений отвечают за организацию обработки отдельных запросов на изменения. Координаторы обычно назначаются по функциональному или географическому признакам либо по обоим признакам одновременно. В некоторых моделях, например в IBM Tivoli Unified Process, роль координатора называется 'Владелец изменений'

Четкое определение того, что входит в предоставляемую услугу, необходимо для предотвращения недоразумений между поставщиком и потребителем. Без этого могут возникнуть споры о том, какие обязанности лежат на поставщике, а какие — на клиенте. Например, если услуга аренды квартиры включает предоставление работающей стиральной машины, то её поломка должна устраняться арендодателем. Если же это не прописано, то ответственность за ремонт может лечь на арендатора

Зрелая команда может начать деградировать из-за привычки к текущим ритуалам и ролям, что затуманивает критический взгляд на проблемные зоны. Уверенность в том, что проблемы возникают вне зоны влияния команды, и отсутствие объективного анализа данных приводят к игнорированию признаков ухудшения процессов. Со временем команда может перестать фокусироваться на своих показателях и упускать момент, когда небольшие отклонения накапливаются в серьёзные нарушения.

Основное назначение управления инцидентами — минимизация негативного влияния инцидентов за счёт скорейшего восстановления нормальной работы услуги. Этот процесс направлен на то, чтобы восстановить услуги в кратчайшие сроки и минимизировать воздействие на бизнес-процессы. Однако важно понимать, что управление инцидентами не ограничивается только теми проблемами, которые видят конечные пользователи. Оно также включает восстановление нормальной работы ресурсов даже если их отклонение от нормы не воспринимается пользователями напрямую, но технически влияет на надежность и устойчивость системы.

ITSM считается более эффективным, потому что сочетание процессного и сервисного управления ИТ-ресурсами повышает вероятность достижения успеха организации. Под успехом понимается длительное соблюдение интересов всех стейкхолдеров. В отличие от иерархического или проектного управления, ITSM фокусируется на интеграции процессов и сервисов, что позволяет более гибко и комплексно отвечать на потребности пользователей и внутренние бизнес-требования компании.

Для эксплуатации ИТ-систем ITSM является более подходящим подходом по сравнению с альтернативами. В отличие от иерархического управления, где акцент делается на подчиненность и внутренние задачи, и проектного управления, ориентированного на краткосрочные цели разработки, ITSM обеспечивает стандартизацию процессов поддержки и обслуживания. ITSM позволяет создавать устойчивые процессы обслуживания, учитывая потребности конечных пользователей и бизнеса, что особенно важно для длительного и эффективного функционирования ИТ-систем.

Приоритет проблемы определяется суммой весов привязанных к ней инцидентов, где вес каждого инцидента зависит от его уровня влияния. Проблема с инцидентами высокого уровня влияния (например, "Критичный") получает больший приоритет, чем проблема с множеством инцидентов низкого уровня влияния (например, "Низкий"). Однако, если количество "Низких" инцидентов становится достаточным, их суммарный вес может превысить вес нескольких критических. Точность расстановки приоритетов зависит от корректного определения весов инцидентов и уровней влияния.

Для создания эффективных регламентов необходимо: определить четкую цель документа и его целевую аудиторию, вовлечь ключевых специалистов в разработку и согласование, официально утвердить документ руководством, назначить ответственного за обновление, установить процедуры и триггеры для актуализации документа, обеспечить доступ сотрудников к документам, информировать сотрудников об их обязательном применении и внедрить систему контроля соблюдения требований. Также важно создавать документы, удобные в использовании, с учетом практических потребностей сотрудников.