На выбор направления совершенствования ИТ-процессов влияют несколько факторов: ресурсные ограничения компании, внутренняя корпоративная культура, специфика бизнеса, а также текущее состояние процессов и их соответствие задачам, которые они должны решать. Эти аспекты не учитываются в общих стандартах, поэтому подход к улучшению должен быть индивидуальным.

При разработке корпоративных информационных систем дополняющие услуги следует сосредоточить на улучшении пользовательского опыта. Это может включать упрощение интерфейса, снижение числа кликов для выполнения задач, повышение скорости работы системы и внедрение возможностей персонализации. Важно, чтобы эти улучшения были заметны и значимы для пользователей, создавая ощущение, что новая система удобнее и эффективнее старой, даже если её основная функциональность аналогична.

Некоторые ИТ-руководители стремятся найти одну универсальную методологию, потому что считают, что это позволит быстро и просто решить все существующие проблемы без необходимости глубокого изучения множества различных подходов. Им кажется удобным взять одну книгу, где будут описаны все необходимые процессы и действия по управлению ИТ-деятельностью. Такое мышление связано с желанием сэкономить время на изучение методологий, денежные средства на привлечение консультантов, а также упростить внедрение и автоматизацию процессов. Кроме того, упрощается обучение сотрудников, так как вся информация содержится в одном документе.

Для успешного реформирования управления ИТ необходимы следующие ресурсы: достаточное время для обсуждения и принятия новых управленческих решений, возможность уделять внимание не только непосредственной работе, но и ее организации, средства для стимулирования персонала (а не только применения санкций), а также запас прочности для внедрения изменений постепенно. Консалтинговые проекты в условиях нехватки ресурсов обычно сложнее в выполнении и имеют меньшие шансы на долгосрочный успех, поэтому реформирование управления ИТ лучше проводить заранее, когда ресурсы еще доступны.

Вместо полного описания процесса для рядовых участников процесса следует использовать ролевые инструкции. Эти документы содержат только ту информацию, которая необходима конкретному сотруднику для выполнения своих обязанностей в рамках процесса. Ролевые инструкции помогают сотрудникам понять свою роль, задачи, процедуры и требования, без необходимости изучать полное описание всего процесса, что повышает эффективность и упрощает ориентацию в рабочих процессах.

Если бизнес не участвует в определении метрик качества, он может не замечать проблемы в работе ИТ-систем, потому что его представление об успешном функционировании сервиса может не совпадать с техническими показателями ИТ. Например, в случае с рекламной стойкой бизнес может считать, что для успешной работы достаточно воспроизведения видео, но пропустить, что экран частично закрыт окном ошибки, что снижает эффективность рекламы. Или в электронной почте бизнес может ожидать моментальной доставки писем, тогда как ИТ-отдел считает, что факт отправки письма с клиента уже означает успешную работу. Отсутствие совместно согласованных метрик приводит к разрыву коммуникации и игнорированию проблем, которые критичны для бизнес-целей.

Более чем в половине компаний данные о связях обновляются нерегулярно. При этом более трети опрошенных сообщили, что информация о связях обновляется оперативно и в полном объёме. Это говорит о том, что хотя многие организации сталкиваются с трудностями в поддержании актуальности данных, значительная часть уже достигла высокого уровня процессов управления конфигурациями.

Правильный план отката должен формироваться еще на этапе проектирования услуги. Он должен содержать конкретные ответы на вопросы: "В каком случае начинаем работу по откату?", "Куда возвращаемся?" и "Как именно это делаем?". Необходимо привлечь авторизующих лиц на этапе преобразования и тестировать план в среде, максимально приближенной к продуктивной. Требуется фиксировать все отклонения и повторно тестировать с учетом выявленных недостатков до тех пор, пока процесс не будет отработан без сбоев.

Преимущества командной работы без явных лидеров включают слаженную командную работу, чувство локтя, отсутствие ярких конфликтов и взаимопомощь. Это делает рабочую атмосферу комфортной, позволяя каждому участнику чувствовать себя частью коллектива. Важно отметить, что это не означает отсутствие сложных моментов или идеальных коммуникаций, но такие команды способны демонстрировать гибкость - например, полная смена состава исполнителей (перемешивание ролей) не только не ухудшила работу, но и значительно улучшила её в одной из команд, без традиционного провисания качества. Также команды достигают достойных результатов: четыре требуемые пирамиды почти полностью построены, прихоть фараона удовлетворена, требования к качеству выполнены.

Владелец процесса управления уровнем услуг отвечает за то, чтобы процесс соответствовал своему назначению (fit for purpose). Его обязанности включают постановку процесса, разработку политик и стандартов, обеспечение процесса необходимыми ресурсами, определение целевых показателей для процесса (не для SLA), настройку качественного взаимодействия с процессом управления взаимоотношениями с бизнесом, проведение периодических аудитов и улучшение процесса. Владелец процесса обеспечивает направление и контроль работы процесса, определяя общую стратегию.