Проектные лидеры ориентированы на решение сложных задач в условиях ограниченного времени, создание новых продуктов и достижение конкретных целей. Они получают удовольствие от быстрых результатов, новых знаний и карьерного роста. Эволюционные лидеры, напротив, сосредоточены на плановом совершенствовании, постепенном решении текущих проблем и долгосрочном построении отношений. Им нравится работа по улучшению существующих процессов, сделать работу других легче и повышать качество жизни коллег. Для них важна устойчивость и стабильное развитие, а не только быстрые победы.

RFC представляет собой конкретное техническое описание того, что именно необходимо изменить в инфраструктуре или услуге, тогда как Change proposal — это высокоуровневый документ, описывающий концепцию нового сервиса или масштабного изменения с экономическим обоснованием и графиком внедрения. RFC создается уже после утверждения Change proposal и служит инструментом реализации изменений, определенных на стратегическом уровне.

Ответственность за актуальность аллокационной модели ИТ-затрат должна быть четко распределена между соответствующими подразделениями. Поскольку аллокация опирается на корректные справочники, полный учет исходных данных и актуальные правила, ответственность, вероятно, придется разделить между ИТ-департаментом и отделом экономистов. Необходимо определить зоны ответственности для каждого участника процесса, чтобы контролировать качество данных и своевременность их обновления. Это особенно важно, так как точки пересечения зон ответственности часто становятся источниками проблем, и особое внимание к этому вопросу поможет избежать задержек и ошибок в работе системы.

Постепенное 'протухание' отложенных задач негативно влияет на качество работы тем, что с каждым днем пребывания в статусе 'Отложено' задача становится менее актуальной и нужной. Результат теряет ценность, что соответствует принципу бережливого производства: 'Незавершёнка есть потери!'. Кроме того, команда постепенно теряет контекст работы над задачей - забывает, что именно нужно было сделать, почему задача отложена, что осталось сделать и как исправить возможные проблемы. Это приводит к росту дефектов в конечном продукте и необходимости специализированного управления дефектами.

При реализации сложных бизнес-задач, требующих взаимодействия нескольких ИТ-команд, возникают две основные проблемы. Во-первых, происходит рассинхронизация процессов планирования между зависимыми командами, что приводит к несоответствию в сроках реализации задач. Во-вторых, возникают трудности с интеграцией и тестированием решений в едином тестовом контуре, когда неясно, кто должен взять на себя ответственность за организацию этих процессов. Это требует выстраивания регулярных циклов обмена информацией между командами, создания правил оперативного информирования о изменениях и развития совместной ответственности за конечный результат. Также необходимо развивать техническую и аналитическую экспертизу для решения сложных интеграционных задач и выравнивать уровень зрелости всех участвующих команд.

Разделение инцидентов и проблем необходимо для того, чтобы организация могла одновременно оперативно устранять текущие сбои и предотвращать их повторение в будущем. Управление инцидентами фокусируется на быстром восстановлении услуг, а управление проблемами — на поиске и устранении первопричин. Это разделение позволяет избежать ситуации, когда система существует только на обходных решениях и становится хрупкой. Без такого подхода частые сбои будут снижать удовлетворенность пользователей и увеличивать нагрузку на поддерживающий персонал.

Владелец процесса не обязательно должен быть менеджером большинства сотрудников, задействованных в процессе. Это зависит от уровня развития процессного подхода в организации. В зрелых процессно-ориентированных организациях владельцы процессов часто не обладают широкими прямыми полномочиями и не являются начальниками всем сотрудникам в своих процессах, но схема при этом работает благодаря установленным механизмам взаимодействия. Однако в организациях, где только строятся сквозные процессы и возникает сопротивление переменам, владельцу процесса, скорее всего, понадобятся полномочия, достаточные для решения всех возникающих проблем, то есть охватывающие все подразделения, участвующие в процессе. В этом случае владелец обязательно должен иметь возможность влиять на все этапы процесса и иметь достаточные административные рычаги для устранения проблемных мест.

Кадровые перестановки, такие как увольнения сотрудников, изменение их должностей или областей ответственности, приводят к устареванию информации о том, кто именно должен участвовать в согласовании тех или иных процедур. Это создает необходимость в постоянном обновлении и актуализации данных о лицах, ответственных за согласование. Бездействие в этом направлении может привести к сбоям в процессе согласования: запросы могут оставаться без внимания, так как текущие сотрудники не знают, что они должны их утверждать. Кроме того, поиск новых ответственных занимает дополнительное время и ресурсы, что замедляет все бизнес-процессы, зависящие от своевременного согласования.

Аспект 'Организации и люди' включает формирование организационных структур для поддержки услуг и продуктов, изменение подходов к организационной структуре, операционной и ролевой модели, выстраивание коммуникаций. Эффективность организации обеспечивается не только формально установленной структурой или системой власти, но и культурой, поддерживающей ценности и цели. Важно фокусироваться на развитии сотрудников и поддержании достаточного потенциала и компетенций в командах. Лидеры должны отстаивать ценности, мотивирующие людей достигать результатов, продвигать культуру доверия и прозрачности. В этот аспект также входят все стейкхолдеры: заказчики, пользователи, поставщики и другие заинтересованные стороны. Необходимо уделять внимание не только навыкам и компетенциям, но и стилю управления, лидерству, навыкам общения и совместной работы. Аспект направлен на устранение изолированности в работе, поощрение сотрудничества и понимание вклада каждого в создание ценности.

Термин 'владелец процесса' может быть условным в тех случаях, когда человек, занимающий эту роль, не обладает достаточными полномочиями для реального управления всем процессом. Например, когда владельцу не хватает власти над всеми подразделениями, участвующими в процессе, и поэтому он не может напрямую решать возникающие проблемы. В таких ситуациях роль сродни скорее координации и согласования, чем прямому управлению. Поэтому в литературе по процессному управлению часто используются альтернативные термины: 'управляющий процесса' (process manager), 'распорядитель процесса' (process steward) или 'спонсор процесса' (process sponsor). Эти термины лучше отражают суть роли, когда человек не владеет процессом в прямом смысле, но ответственен за его функционирование и развитие.