Project Oxygen – это исследовательский проект Google, направленный на изучение роли менеджеров в эффективности работы компании. Проект был запущен в 2008 году и изначально ставил целью доказать, что менеджеры не имеют существенного влияния на результаты работы сотрудников. Однако исследования показали обратное: роль руководителей критически важна для успеха организации. В результате Project Oxygen был разработан перечень из восьми ключевых качеств, которыми должен обладать хороший менеджер, такие как умение быть коучем, эффективное делегирование, интерес к успехам сотрудников и другие. Этот перечень используется в Google для подготовки менеджеров и формирования организационной структуры.

Для выбора подходящего способа организации работы линий поддержки необходимо учитывать несколько факторов. Если система автоматизации предоставляет хороший контроль над переназначением обращений между группами, рекомендуется начинать с второго способа, когда инцидент назначается непосредственно на вторую линию. Этот выбор следует корректировать только если у заказчика присутствует какая-то специфическая особенность, существенно аргументированная для применения первого способа. Важно анализировать реальные потребности организации, сложность обрабатываемых инцидентов, структуру поддержки и возможности используемой системы автоматизации, а не следовать шаблонам или рекомендациям без должного обоснования.

Процессный подход ориентирован на организацию деятельности поставщика повторяемо, измеряемо, предсказуемо и рационально для обеспечения качества услуг и внутренней эффективности. Он акцентирован на организацию деятельности и управление ресурсами. Сервисный подход фокусируется на организации взаимодействия между поставщиком и заказчиком/потребителем услуг, делая акцент на обязательствах и взаимодействии, а также на управлении результатами (outcomes), а не на ресурсах и процессах.

Ключевые аргументы против выделения управления доступностью как отдельного процесса заключаются в том, что его задачи практически полностью пересекаются с другими процессами ITIL. Например, создание плана доступности может быть частью SIP или управления мощностями, диагностика инцидентов относится к управлению инцидентами, оценка влияния изменений — к управлению изменениями, а отслеживание уровня доступности — к SLM. Кроме того, формулировки задач больше напоминают функции экспертной группы, чем последовательность процессных действий. В других стандартах управления ИТ управление доступностью не выделено отдельно, что подтверждает сомнения в его необходимости как самостоятельного процесса.

Для эффективной деятельности технического эксперта и разработчика требуются: актуальный проектный план, список текущих задач, список открытых вопросов, контактные лица, процессное описание решения, технические требования, информация об источниках данных и их владельцах, шаблоны документов, стандарты разработки, вендорская документация, информация об ошибках и накопленный know-how. Эти материалы необходимы для корректного технического проектирования, разработки, настройки платформы и организации интеграций.

Излишне выраженный внутренний локус контроля, когда человек чрезмерно винит себя во всех неудачах, может быть столь же вреден, как и внешний локус. Такой подход приводит к чрезмерной самокритике, понижению самооценки, тревожности и выгоранию. Человек, постоянно принимающий на себя всю ответственность за негативные результаты, даже когда они объективно зависели от внешних факторов, может испытывать непродуктивный стресс и терять мотивацию. В контексте управления такая крайность может проявляться в микроменеджменте, неумении делегировать задачи и непомерной нагрузке на себя, что в конечном итоге снижает общую эффективность работы и вредит как личному здоровью менеджера, так и развитию подчиненных.

В случае блокировки российских IP-адресов и использования решений типа VPN, Utility определяет, насколько решение помогает подключиться к заблокированным ресурсам (способность достигать цели). Warranty же оценивает, насколько удобно и надежно использовать это решение. Например, Warranty может быть низкой, если соединение через VPN имеет низкую скорость (проблема мощности), сложную процедуру настройки (проблема доступности), недостаточный уровень шифрования (проблема безопасности) или частые разрывы соединения (проблема непрерывности). Высокий уровень Warranty означает, что решение не только позволяет получить доступ к ресурсам (высокая Utility), но и делать это стабильно, быстро, безопасно и без сложных манипуляций для пользователя.

Применение подхода MVP может быть нецелесообразно в ситуациях, когда организация работает в условиях высокой неопределенности и быстро меняющихся требований, и ей необходима максимальная гибкость. Также MVP может не подойти для организаций, где уже существуют хорошо отработанные и оптимизированные практики, а задача состоит не в их оптимизации, а в усилении контроля или расширении функциональности. Кроме того, подход MVP требует предварительного описания потоков создания ценности, что может быть ресурсозатратным процессом для некоторых организаций.

Следующие критерии могут указывать на необходимость переопределения границ между процессами управления проблемами и постоянного совершенствования: 1) Дублирование работы - несколько команд или подразделений занимаются решением схожих задач, что приводит к избыточным затратам ресурсов 2) Противоречивые рекомендации - различные процессы предлагают разные решения для одной и той же проблемы 3) Пробелы в ответственности - появляются проблемы или области деятельности, за которые не отвечает ни один из процессов 4) Снижение эффективности процессов - увеличение времени на решение задач из-за необходимости согласования между процессами 5) Путаница в отчетности - неясно, через какой процесс следует отчитываться о результатах улучшений 6) Конфликты между командами - возникают трения между ответственными за разные процессы из-за нечетких границ 7) Увеличение количества встреч по координации - необходимость частых встреч для согласования действий между процессами 8) Сложность в измерении эффективности - трудно определить вклад каждого процесса в общие улучшения 9) Формирование "серых зон" - появление областей, где неясно, к какому процессу относится определенная задача 10) Непонимание сотрудниками своих ролей - персонал не знает, какой процесс следует применять в конкретной ситуации Когда эти признаки становятся заметными, это указывает на необходимость пересмотра взаимодействия процессов и возможного переопределения их границ с учетом текущей стадии развития организации и ее реальных потребностей.

Домен EDM (Evaluate, Direct, Monitor) в структуре COBIT 5 состоит из пяти процессов: EDM01 «Обеспечение создания и обновления подхода к руководству», EDM02 «Обеспечение получения выгод», EDM03 «Обеспечение оптимизации рисков», EDM04 «Обеспечение оптимизации ресурсов» и EDM05 «Обеспечение прозрачности для заинтересованных сторон». Каждый из этих процессов включает три практики, названные и организованные единообразно в соответствии с названием домена: оценка, направление, мониторинг. При этом объект этих практик меняется в зависимости от процесса.