Не секрет, что в эпоху цифровой трансформации, роль ИТ в деятельности бизнеса возрастает. Она накладывает на ИТ-руководителей и менеджеров ответственность по поиску путей обеспечения эффективного роста компании. В качестве решения используются широко известные подходы мирового передовой опыта (ITIL/ITSM, CobiT, ISO 20000 и др.). «Красной нитью» в лучших ИТ-практиках и стандартах прошита идея – «счастье» бизнесу, доставляемое через повышение удовлетворенности потребителей (заказчиков и пользователей). При этом уровнем «счастья» рекомендуется управлять в рамках согласованных «правил игры».
Руководство ИТ, ориентирующееся только на потребителе, может оставлять вне зоны внимания ИТ-сотрудников – ИТ-кузнецов «счастья» бизнеса. Такой подход, как правило, рождает в ИТ-персонале «прохладное» отношению к своей работе и приводит к постепенному угасанию ценности ИТ для бизнеса на каждом этапе – от формирования и предоставления до ее роста.
Одна из важнейших задач ИТ-менеджера – зажечь «огонек в глазах» сотрудников ИТ-подразделений. На мой взгляд, в этом могут помочь некоторые инструменты, сфокусированные на три области: корпоративная культура, целеполагание и делегирование, мотивация персонала.
Корпоративная культура
Корпоративная культура – это среда, в которой работают сотрудники, а также и среда, которую они формируют под воздействием общих правил и сложившихся традиций. Организации, так или иначе, «дробят» свою деятельность, образуя подразделения, рабочие группы, команды и пр. Эти «ячейки» формируют свою субкультуру – микроклимат рабочей жизни.
В каких «производственных» условиях будут работать сотрудники, и ИТ – не исключение, в таком «отражении» и станет проявляться «интерес» людей к труду. Желательно, как минимум, поддерживать рабочее пространство в чистоте и порядке (например, используя lean-инструмент «5S»), как максимум сформировать среду, адаптированную и под работу, и под отдых (яркие примеры от: Google , Yandex , Mail.ru ). Заслуживает внимания новый тренд – Agile-подход к организации офисного пространства, в котором формальные и неформальные рабочие зоны формируются из элементов «мозаики», обеспечивающих гибкость при создании внутреннего антуража (суб)культуры компании. Созданный микроклимат способствует не только повышению эффективности труда, но и благоприятному эмоциональному фону в работе.
Созданная «почва» для роста благоприятно сказывается и на эффективных коммуникациях между сотрудниками на разных уровнях иерархии. Взаимодействие и общение способствует повышению вовлеченности персонала. Согласно исследованию Gallup Media , при индексе вовлеченности в работу >60% в компании прибыль выше, чем у конкурентов (экспресс-анализ индекса вовлеченности по Q12 можно провести, например, здесь).
Таким образом, корпоративная среда, «приглашающая» к сотрудничеству, способствующая раскрепощению и вовлечению персонала к решении корпоративных задач, играет на руку в деле повышения удовлетворенности клиентов.
Целеполагание и делегирование
Постановка целей и достижение задач являются неотъемлемой частью деятельности менеджера. По сути, при распределении и контроле задач важно ответить на несколько вопросов: «Что?», «Кому?», «Когда?», «Как?». Действенным инструментом ИТ-менеджера при целеполагании и контроле исполнения задач может стать подход, предложенный М. Винтером, К. Бланчардом и С. Джонсоном, – «Менеджмент одной минуты». Изюминкой методики является не столько использование SMART-целей, сколько – осуществление контроля их достижения через обратную связь подчиненному. При «похвале» акцент делается на человеке, при «критике» – на проблеме.
По результатам исследований: 87% исполнителей после похвалы улучшают свою работу, а 40-50% работников после публичного разноса в течение двух-трех месяцев работают хуже.
В деятельности ИТ-менеджера, перегруженного задачами, время от времени встает вопрос: «Кому из подчиненных можно доверить исполнение менеджерских задач?». В решении этого вопроса может помочь методика MBTI, позволяющая, в частности, провести отбор кандидатов на исполнение менеджерских функций. Суть методики – в ходе опроса соотнести личность к одному из 16 психотипов из «решетки Майерс-Бриггс» (экспресс-тест по MBTI можно пройти, например, здесь)
По результатам исследований Отто Кроегера – статистики распределения психотипов MBTI среди работников компаний, можно сделать вывод, что с решением (делегированием) управленческих задач лучше всего справляются сотрудники с темпераментом «Рационалисты» (NT) и «Стражники» (SJ).
Таким образом, четкая постановка целей, делегирование и контроль выполнения задач повышает результативность и эффективность ИТ-персонала в операционной деятельности ИТ (обращения пользователей, управление работами 2-й линии поддержки, проведение технологических операций и пр.)
Мотивация персонала
«Правильно» поставленные цели и задачи могут так остаться на «бумаге» (в различных системах по управлению проектами, трекинговому ПО), если не будут найдены мотивационные «кнопки», побуждающие сотрудников к эффективному труду. Проведенное исследование HAYS приводит интересную статистику основных мотивационных и демотивирующих факторов в работе.
Мотивационные факторы:
53% – возможность работать самостоятельно, без контроля со стороны или сверху;
41% – возможность адаптировать рабочее расписание, если такая необходимость возникнет;
26% – мне нравится работать на пределе своих возможностей, даже если я перерабатываю;
52% – на ней приятная атмосфера, коллеги и круг общения;
39% – в сложных ситуациях я всегда могу рассчитывать на поддержку;
36% – атмосфера способствует сотрудничеству
49% – она достойно оплачивается, моя компания предлагает широкий социальный пакет;
41% – она дает мне самостоятельно принимать решения относительно своих задач;
39% – у меня есть возможность участвовать в принятии решений;
61% – она позволяет мне научиться новому и развить в себе новые навыки;
57% – ее интересно выполнять, она разноплановая и требует полной отдачи;
48% – я могу организовывать свой рабочий процесс на свое усмотрение;
Основные выводы по мотивирующим факторам:
«Счастье» сотрудника состоит в выполнении понятных разнообразных задач. Он понимает, за что вкладывается и готов брать на себя дополнительную нагрузку, при этом выбирая гибкий график работы с умеренным контролем. Для него важно работать в доброжелательной атмосфере с «чувством локтя», с определенной долей самостоятельности и ответственности.
Демотивирующие факторы:
74% – материальные факторы;
71% – конфликты в коллективе;
65% – непонимание со стороны руководства;
50% – отсутствие признания со стороны руководства;
49% – нечеткие должностные обязанности;
42% – чрезмерное вмешательство со стороны руководства.
Основные выводы по демотивирующим факторам:
«Сотрудник приходит в компанию, уходит от руководителя». Народная мудрость актуальна и по сей день: давление руководства, недоверие подчиненным, размытая ответственность по выполняемым задачам и отсутствие четкого понимания того, «а за что, и сколько мне платят денег?», приводят к повышенной конфликтности, нежеланию идти на работу и, как результат, – демонстрация низкой работоспособности.
Обобщая вышесказанное хочется отметить, что, конечно же, фокус внимания ИТ-менеджера гораздо шире предложенных аспектов и инструментов управления. Однако, пропуская через управленческое «сито» оценку текущего микроклимата, качества выполняемых задач и мотивационных составляющих успеха в работе, можно повысить уверенность в том, что клиенты останутся довольны «незаметной» для них работой по повышению удовлетворенности.
Буду рад узнать про ваш «фокус» внимания в ИТ-менеджменте.
