Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Фокус внимания ИТ-менеджера: культура, целеполагание, мотивация

Опубликовано 9 апреля 2018
Рубрики: Всё это - ЛЮДИ, Практический опыт
Комментарии

Не секрет, что в эпоху цифровой трансформации, роль ИТ в деятельности бизнеса возрастает. Она накладывает на ИТ-руководителей и менеджеров ответственность по поиску путей обеспечения эффективного роста компании. В качестве решения используются широко известные подходы мирового передовой опыта (ITIL/ITSM, CobiT, ISO 20000 и др.). «Красной нитью» в лучших ИТ-практиках и стандартах прошита идея — «счастье» бизнесу, доставляемое через повышение удовлетворенности потребителей (заказчиков и пользователей). При этом уровнем «счастья» рекомендуется управлять в рамках согласованных «правил игры».

Руководство ИТ, ориентирующееся только на потребителе, может оставлять вне зоны внимания ИТ-сотрудников – ИТ-кузнецов «счастья» бизнеса. Такой подход, как правило, рождает в ИТ-персонале «прохладное» отношению к своей работе и приводит к постепенному угасанию ценности ИТ для бизнеса на каждом этапе – от формирования и предоставления до ее роста.

Одна из важнейших задач ИТ-менеджера – зажечь «огонек в глазах» сотрудников ИТ-подразделений. На мой взгляд, в этом могут помочь некоторые инструменты, сфокусированные на три области: корпоративная культура, целеполагание и делегирование, мотивация персонала.

Корпоративная культура

Корпоративная культура – это среда, в которой работают сотрудники, а также и среда, которую они формируют под воздействием общих правил и сложившихся традиций. Организации, так или иначе, «дробят» свою деятельность, образуя подразделения, рабочие группы, команды и пр. Эти «ячейки» формируют свою субкультуру – микроклимат рабочей жизни.
В каких «производственных» условиях будут работать сотрудники, и ИТ – не исключение, в таком «отражении» и станет проявляться «интерес» людей к труду. Желательно, как минимум, поддерживать рабочее пространство в чистоте и порядке (например, используя lean-инструмент «5S»), как максимум  сформировать среду, адаптированную и под работу, и под отдых (яркие примеры от: Google , Yandex , Mail.ru ). Заслуживает внимания новый тренд — Agile-подход к организации офисного пространства, в котором формальные и неформальные рабочие зоны формируются из элементов «мозаики», обеспечивающих гибкость при создании внутреннего антуража (суб)культуры компании. Созданный микроклимат способствует не только повышению эффективности труда, но и благоприятному эмоциональному фону в работе.

Созданная «почва» для роста благоприятно сказывается и на эффективных коммуникациях между сотрудниками на разных уровнях иерархии. Взаимодействие и общение способствует повышению вовлеченности персонала. Согласно исследованию Gallup Media , при индексе вовлеченности в работу >60% в компании прибыль выше, чем у конкурентов (экспресс-анализ индекса вовлеченности по Q12 можно провести, например, здесь).
Таким образом, корпоративная среда, «приглашающая» к сотрудничеству, способствующая раскрепощению и вовлечению персонала к решении корпоративных задач, играет на руку в деле повышения удовлетворенности клиентов.

Целеполагание и делегирование

Постановка целей и достижение задач являются неотъемлемой частью деятельности менеджера. По сути, при распределении и контроле задач важно ответить на несколько вопросов: «Что?», «Кому?», «Когда?», «Как?». Действенным инструментом ИТ-менеджера при целеполагании и контроле исполнения задач может стать подход, предложенный М. Винтером, К. Бланчардом и С. Джонсоном, — «Менеджмент одной минуты». Изюминкой методики является не столько использование SMART-целей, сколько – осуществление контроля их достижения через обратную связь подчиненному. При «похвале» акцент делается на человеке, при «критике» – на проблеме.
По результатам исследований: 87% исполнителей после похвалы улучшают свою работу, а 40-50% работников после публичного разноса в течение двух-трех месяцев работают хуже.

В деятельности ИТ-менеджера, перегруженного задачами, время от времени встает вопрос: «Кому из подчиненных можно доверить исполнение менеджерских задач?». В решении этого вопроса может помочь методика MBTI, позволяющая, в частности, провести отбор кандидатов на исполнение менеджерских функций. Суть методики – в ходе опроса соотнести личность к одному из 16 психотипов из «решетки Майерс-Бриггс» (экспресс-тест по MBTI можно пройти, например, здесь)

По результатам исследований Отто Кроегера – статистики распределения психотипов MBTI среди работников компаний, можно сделать вывод, что с решением (делегированием) управленческих задач лучше всего справляются сотрудники с темпераментом «Рационалисты» (NT) и «Стражники» (SJ).

Таким образом, четкая постановка целей, делегирование и контроль выполнения задач повышает результативность и эффективность ИТ-персонала в операционной деятельности ИТ (обращения пользователей, управление работами 2-й линии поддержки, проведение технологических операций и пр.)

Мотивация персонала

«Правильно» поставленные цели и задачи могут так остаться на «бумаге» (в различных системах по управлению проектами, трекинговому ПО), если не будут найдены мотивационные «кнопки», побуждающие сотрудников к эффективному труду. Проведенное исследование HAYS приводит интересную статистику основных мотивационных и демотивирующих факторов в работе.

Мотивационные факторы:
53% — возможность работать самостоятельно, без контроля со стороны или сверху;
41% — возможность адаптировать рабочее расписание, если такая необходимость возникнет;
26% — мне нравится работать на пределе своих возможностей, даже если я перерабатываю;

52% — на ней приятная атмосфера, коллеги и круг общения;
39% — в сложных ситуациях я всегда могу рассчитывать на поддержку;
36% — атмосфера способствует сотрудничеству

49% — она достойно оплачивается, моя компания предлагает широкий социальный пакет;
41% — она дает мне самостоятельно принимать решения относительно своих задач;
39% — у меня есть возможность участвовать в принятии решений;

61% — она позволяет мне научиться новому и развить в себе новые навыки;
57% — ее интересно выполнять, она разноплановая и требует полной отдачи;
48% — я могу организовывать свой рабочий процесс на свое усмотрение;

Основные выводы по мотивирующим факторам:
«Счастье» сотрудника состоит в выполнении понятных разнообразных задач. Он понимает, за что вкладывается и готов брать на себя дополнительную нагрузку, при этом выбирая гибкий график работы с умеренным контролем. Для него важно работать в доброжелательной атмосфере с «чувством локтя», с определенной долей самостоятельности и ответственности.

Демотивирующие факторы:
74% — материальные факторы;
71% — конфликты в коллективе;
65% — непонимание со стороны руководства;
50% — отсутствие признания со стороны руководства;
49% — нечеткие должностные обязанности;
42% — чрезмерное вмешательство со стороны руководства.

Основные выводы по демотивирующим факторам:
«Сотрудник приходит в компанию, уходит от руководителя». Народная мудрость актуальна и по сей день: давление руководства, недоверие подчиненным, размытая ответственность по выполняемым задачам и отсутствие четкого понимания того, «а за что, и сколько мне платят денег?», приводят к повышенной конфликтности, нежеланию идти на работу и, как результат, — демонстрация низкой работоспособности.

Обобщая вышесказанное хочется отметить, что, конечно же, фокус внимания ИТ-менеджера гораздо шире предложенных аспектов и инструментов управления. Однако, пропуская через управленческое «сито» оценку текущего микроклимата, качества выполняемых задач и мотивационных составляющих успеха в работе, можно повысить уверенность в том, что клиенты останутся довольны «незаметной» для них работой по повышению удовлетворенности.

Буду рад узнать про ваш «фокус» внимания в ИТ-менеджменте.

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

    • Метрики потока создания ценности
      Свой первый отчёт с данными о работе процесса в ИТ я сделал где-то в самом конце 90-х годов. Я тогда работал в поддержке, мне было важно понять как быстро мы выполняем заявки,
    • Я понял только то, что ничего не понял
      На тему услуг написано довольно много самых разных статей, т.к. оказание услуг – самый распространенный вид человеческой деятельности. Банковские услуги, гостиничные услуги, юридические услуги, логистические услуги; парикмахер, курьер, айтишник – все это деятельность в сфере услуг. Моя работа тоже относится к этой же сфере, поэтому не могу не поделиться своими наблюдениями, или, как говорится, поговорить о наболевшем.
    • DevOps-путешествие American Airlines
      Несколько лет назад компания American Airlines начала путешествие, которое первоначально было направлено на преобразование DevOps в ИТ, но в дальнейшем набирало обороты и переросло в преобразование доставки продуктов, охватывающее весь бизнес.
    • Чтение признаков: Паттерны диаграммы рассеяния (Lead Time Scatterplot)
      Научившись определять общие закономерности в диаграмме рассеяния времени цикла, вы сможете заметить проблемные области до того, как они разрастутся. Сегодня мы покажем вам, как распознать наиболее распространенные модели диаграммы рассеяния и объясним, что они означают для вашего проекта.
    • Проблемные зоны цифровой трансформации
      Управление на основе гибких методологий подразумевает наличие гибкой команды, занимающейся развитием цифрового продукта. Однако, такие команды не возникают сами собой, их
    • Чтение знаков: Паттерны Канбан CFD
      Чтобы улучшить рабочие процессы, сначала нужно понять, как определить проблемные области. Метод Канбан использует визуальные методы для оценки ваших процессов. Диаграмма совокупных потоков Канбан является особенно мощным инструментом. На них фиксируется количество задач в каждом состоянии процесса через регулярные промежутки времени, как правило, ежедневно или еженедельно.
    • Краткое руководство по DevOps для не ИТ-руководителя бизнеса
      Тщательно продумайте, как выглядит успех. В цифровом мире это скорость, гибкость, контроль и оперативность, а не составление планов и следование им. Именно эти новые ИТ-практики принесут вам эти преимущества. Они уже принесли их многим другим предприятиям, которые встали на этот путь и, в некоторых случаях, разрушили отрасли.
    • 8 тенденций развития IT Service Desk в 2022 году
      Корпоративная служба поддержки ИТ в настоящее время находится в «идеальном шторме» для изменений или, точнее, в «идеальном шторме» для необходимости изменений. Случилось так
    • 6 худших вещей, которые продакт-менеджеры говорят инженерам
      Каждый хороший продакт-менеджер — полиглот. Он говорит на нескольких языках. Конечно, вы можете не говорить бегло на французском, итальянском или мандаринском. Но вы
    • На какой курс пойти, чтобы узнать про практику Х?
      Этот вопрос вы, наши слушатели, задаёте довольно часто. К тому же появились новые курсы категории VAP. Так что было бы удобно иметь под рукой справочник. Ну что же, вот оно:
  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT