Учет трудозатрат, понесенных сотрудниками на выполнение работ, является широко распространенной практикой многих компаний. Но в каждой из них этот учет выстроен по разному.

Первое, что должен сделать руководитель, вводящий эту практику в компании, это однозначно и четко ответить на вопрос: зачем нужен этот учет. Ответ на этот вопрос существенным образом влияет на то, как этот учет будет организован. Проиллюстрирую парой примеров.

Опыт работы с данными учета трудами в наших проектах показывает желание наших заказчиков использовать механизм учета трудозатрат исключительно по экономически-финансовым, а не по дисциплинарно-организационным мотивам.

С помощью ведения этого учета можно оценивать эффективность компании в части выполнения типовых работ. Если компания предоставляет свои услуги значительному числу клиентов, то её естественным устремлением является унификация внутренних процессов и процедур, способов организации работ. Такая унификация позволяет разрабатывать технологические карты на виды работ, предоставляемые заказчикам в рамках услуг. Эти технологические карты содержат нормативные трудозатраты на выполнение работ.

При таком учете становится важным связывать фактические затраты с некоторым классификатором элементарных/атомарных работ. Сравнение нормативного и фактического показателей может показывать узкие места в компании. Например, по определенному виду деятельности нормативная трудоемкость с регулярностью превышается, или одни и те же работы выполняются с существенно различающейся эффективностью для разных заказчиков или разными командами на разных площадках.

Другие компании решают задачу расчета себестоимости своих ИТ-услуг и их учет устроен иначе. Расчет себестоимости услуг опирается на ресурсно-сервисные модели, отражающих их архитектуру.  В этом случае специалистам, выполняющим работы, достаточно просто связать свои затраты с конфигурационной единицей, на которую они были потрачены. Но это правило далеко не универсально, т.к. затраты труда сотрудников занимающихся производственным циклом развития приложений часто (из-за их значительной доли в общем бюджете) имеет смысл привязывать не к ИТ-системе, как к КЕ, а к отдельным запросам на изменение, т.к. у каждого такого запроса есть заказчик, в интересах которого эти работы выполняются. Поскольку задача расчета себестоимости шире, чем контроль нормативов работ поддержки, то и охват такого списания будет шире, в него попадает не только персонал поддержки, но и сотрудники занимающиеся развитием, проектные мероприятия по преобразованию услуг. Такое расширение потребует проведения строгих границ учета, развитых и актуальных классификаторов, системы консолидации затрат из разных источников (например из систем управления процессами поддержки и из системы управления проектами).

Сразу хочется вынести за скобки тот факт, что вводить учет трудозатрат, как прямой инструмент управления мотивацией персонала, зачастую неэффективно. Этому есть пара причин: работу специалиста нужно оценивать по его совокупным результатам; надзорно-карательный механизм достаточно легко обходится сотрудниками, когда они привыкает к его работе. Эту тему можно развивать и глубже, но не в этой заметке.

Тема достаточно дискуссионная, и погрузиться в неё можно достаточно глубоко, т.к. всегда находятся различные нюансы в виде подрядчиков, пакетного финансирования современных команд разработчиков, саботажа ведения учета с требуемой достоверностью, учет трудозатрат менеджмента нижнего и среднего звена.

Буду рад, если вы поделитесь своими задачами, которые вы решали с помощью ведения такого учета. Достигли ли вы искомой цели?