Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

COBIT 5: Практика адаптации Организационных структур и Ролей в компании

Опубликовано 20 августа 2018
Рубрики: COBIT, IT Governance, Практический опыт
Комментарии

Проникновение ИТ в деловую среду идет повсеместно и ускоренными темпами. Цифровая трансформация – необходимое условия для развития бизнеса различной величины и направлений деятельности. Однако, как мы отмечали ранее, отсутствие слаженной работы ИТ и бизнеса является одним из основных факторов, который тормозит преобразования. Лучшие практики и стандарты (ITIL, ISM, COBIT, ISO 20000 и др.) в области руководства и управления ИТ предлагают свои подходы по синхронизации деятельности ИТ с бизнес-инициативами. В частности, COBIT5 ставит своей целью помочь компаниям получить оптимальную отдачу от ИТ, поддерживая баланс между реализацией преимуществ и оптимизацией уровня риска и использования ресурсов. Ценность ИТ для бизнеса опирается на 5 принципов и 7 факторов влияния, которые авторы COBIT5 раскрывают в публикациях: «COBIT5: Бизнес-модель по руководству и управлению ИТ на предприятии» (доступна для скачивания после регистрации), «COBIT5: Enabling Processes», «COBIT5: Enabling Information» (публикации платные) и др. В заметке, Роман Журавлев делится своими впечатлениями о мотивах и, возможностях, заложенных в принципах COBIT5 и важности использования, помимо процессов, других компонентов, влияющих на формирование ИТ-ценности.

4-й принцип «Обеспечение целостного подхода» раскрывает структуру и назначение компонентов – факторов влияния – представленных на Рис. 1. В рамках этой публикации нас будет интересовать 3-й фактор влияния – «Организационная структура», помогающий сформировать состав ролей (должности, подразделения, руководящие органы), их взаимосвязи и взаимозависимости, уровни полномочий и границы принятия решений, а также решение вопросов делегирования и ответственности.

Для распределения ответственности, например, при выполнении ключевых практик управления, описанных в процессной модели ( «COBIT5: Enabling Processes»), авторы COBIT5 предлагают список, описание ролей и организационных структур, участвующих в активностях (распределение ролей, например, для Problem Management см. в заметке «Управление проблемами в COBIT5». Как отмечалось выше, под ролями и организационными структурами в COBIT5 понимаются должности, подразделения и руководящие органы. Для удобства, на Рис. 2, руководящие органы и подразделения выделены, соответственно, фиолетовым и зеленым цветами. При этом стоит отметить, что предлагается разделение ролей на «Бизнес» и «ИТ», с одной стороны проводящие границу зон ответственности, с другой – объединяющие усилия (через матрицу RACI) для достижения целей компании.

Взаимодействие ролей, их виды деятельности и отношения предлагается рассматривать как часть реализации 2-го принципа «Комплексный взгляд на предприятие» через призму четырех компонентов: «Заинтересованные стороны», «Руководство», «Управление» и «Исполнители». В зависимости от направления бизнеса, его масштаба, публичности, стратегии, политик, корпоративной культуры и других внешних и внутренних факторов, можно относить роли к той или иной компоненте. На Рис 3. представлены компоненты и примеры вариантов отнесения к ним ролей. Такой подход помогает, в частности, определить статус CIO (определяет вектор развития ИТ, организует деятельность по реализации стратегических инициатив или является исполнителем директив, спущенных сверху) и степень его влияние на бизнес. И, наоборот, зная текущую организационную структуру компании, место CIO в уровне иерархии и общекорпоративные политики, можно соотнести контекст с предлагаемой выше моделью отношений.

Возникает вопрос: Каким образом компаниям, планирующим внедрять COBIT5, адаптировать свои организационные структуры и роли к предлагаемым в своде знаний?

В качестве примера возьмем компанию ООО «ГлобалАвто», которая была рассмотрена на вебинаре «Использование BSC в COBIT5». Автотехцентр осуществляет свою деятельность (реализация автомобилей концерна UZ-DAEWOO и запасных частей к ним, оказание услуг сервисного центра) на территории России и входит в ТОП-5 (по состоянию на 2011 год). На Рис. 4 представлены деятельность, доля рынка и структура выручки компании.

На Рис. 5 представлена упрощенная организационная структура компании. В состав отдела ИТ входят: Начальник отдела ИТ, разработчик MS Navision, разработчик 1С и два системных администратора (5 штатных единиц). Для осуществления деятельности выделены основные бизнес-процессы: «Реализация автомобилей», «Реализация запчастей», «Услуги сервис-центра» и вспомогательные «Транспортная логистика», «Финансы», «Персонал», «ИТ» и др.

Процессы «зашиты» в следующих информационных системах:

  • «MS Navision. Incadea» — операционная деятельность;
  • «1С: Бухгалтерия» — бухгалтерский и налоговый учеты;
  • «1С: Зарплата и Управление Персоналом» — кадровый учет, HRM;
  • «GEAC PM» — управленческий учет, планирование и бюджетирование

На Рис. 6 отражена ответственность руководителей подразделений по владению процессами, используемых данных и информации в ИС.

Анализ деятельности автотехцентра показывает, что ИТ-отдел хоть и подчиняется напрямую генеральному директору, но стоит логически ниже по иерархии, относительно основных бизнес-подразделений. Из этого следует, что организационная структура компании ближе к модели взаимодействия по COBIT5 (см. Рис. 5) к «Генеральный директор – Бизнес-руководители – ИТ-директор и ИТ-специалисты», в которой ИТ играет роль «Исполнители».

С учетом размеров компании, генеральный директор исполняет роль собственника и председателя совета директоров, в который могут входить руководители функциональных подразделений 1-го уровня иерархии (главный бухгалтер, начальник отдела продаж автомобилей, технический директор, начальник транспортного отдела). Решения на совете директоров могут приниматься руководителями функциональных подразделений или председателем совета по результатам обсуждения. С учетом допущений, на Рис. 7 отражено в упрощенном виде сопоставление должностей организационной структуры автотехцентра с ролями, предлагаемыми COBIT5. В дальнейшем, автотехцентр сможет применять подход COBIT5 по распределению ответственности (например, используя матрицу RACI в процессной модели), задействуя описанное выше сопоставление ролей (см. Рис. 7).

Таким образом, мы убедились на практике в возможности адаптации подходов COBIT5 в части использования ролей и организационных структур.

Коллеги, а как вы осуществляете мэппинг ролей, организационных структур и ответственность в своих компаниях на основе лучших практик?

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

    • Метрики потока создания ценности
      Свой первый отчёт с данными о работе процесса в ИТ я сделал где-то в самом конце 90-х годов. Я тогда работал в поддержке, мне было важно понять как быстро мы выполняем заявки,
    • Я понял только то, что ничего не понял
      На тему услуг написано довольно много самых разных статей, т.к. оказание услуг – самый распространенный вид человеческой деятельности. Банковские услуги, гостиничные услуги, юридические услуги, логистические услуги; парикмахер, курьер, айтишник – все это деятельность в сфере услуг. Моя работа тоже относится к этой же сфере, поэтому не могу не поделиться своими наблюдениями, или, как говорится, поговорить о наболевшем.
    • DevOps-путешествие American Airlines
      Несколько лет назад компания American Airlines начала путешествие, которое первоначально было направлено на преобразование DevOps в ИТ, но в дальнейшем набирало обороты и переросло в преобразование доставки продуктов, охватывающее весь бизнес.
    • Чтение признаков: Паттерны диаграммы рассеяния (Lead Time Scatterplot)
      Научившись определять общие закономерности в диаграмме рассеяния времени цикла, вы сможете заметить проблемные области до того, как они разрастутся. Сегодня мы покажем вам, как распознать наиболее распространенные модели диаграммы рассеяния и объясним, что они означают для вашего проекта.
    • Проблемные зоны цифровой трансформации
      Управление на основе гибких методологий подразумевает наличие гибкой команды, занимающейся развитием цифрового продукта. Однако, такие команды не возникают сами собой, их
    • Чтение знаков: Паттерны Канбан CFD
      Чтобы улучшить рабочие процессы, сначала нужно понять, как определить проблемные области. Метод Канбан использует визуальные методы для оценки ваших процессов. Диаграмма совокупных потоков Канбан является особенно мощным инструментом. На них фиксируется количество задач в каждом состоянии процесса через регулярные промежутки времени, как правило, ежедневно или еженедельно.
    • Краткое руководство по DevOps для не ИТ-руководителя бизнеса
      Тщательно продумайте, как выглядит успех. В цифровом мире это скорость, гибкость, контроль и оперативность, а не составление планов и следование им. Именно эти новые ИТ-практики принесут вам эти преимущества. Они уже принесли их многим другим предприятиям, которые встали на этот путь и, в некоторых случаях, разрушили отрасли.
    • 8 тенденций развития IT Service Desk в 2022 году
      Корпоративная служба поддержки ИТ в настоящее время находится в «идеальном шторме» для изменений или, точнее, в «идеальном шторме» для необходимости изменений. Случилось так
    • 6 худших вещей, которые продакт-менеджеры говорят инженерам
      Каждый хороший продакт-менеджер — полиглот. Он говорит на нескольких языках. Конечно, вы можете не говорить бегло на французском, итальянском или мандаринском. Но вы
    • На какой курс пойти, чтобы узнать про практику Х?
      Этот вопрос вы, наши слушатели, задаёте довольно часто. К тому же появились новые курсы категории VAP. Так что было бы удобно иметь под рукой справочник. Ну что же, вот оно:
  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT