"Стеклянный потолок" – метафора, описывающая невидимый барьер, мешающий продвижению, развитию. Дуг Теддер (Doug Tedder, Tedder Consulting) сравнивает препятствия на пути развития ITSM-инициатив в организациях с действием невидимых ограничений. Как вовремя понять, что вы уперлись в потолок, и как через него пробиться – Дуг рассказывает об этом в своей заметке.

Каковы симптомы?

• Руководство считает, что ITSM – это только Service Desk. Выработке такого мнения способствуют в том числе и отчёты, в которых содержатся такие метрики как: общее количество звонков, количество инцидентов и запросов, число случаев нарушения SLA. И никаких следов бизнес-метрик. Разумеется, что при таком подходе в головах руководителей рождается и укореняется мысль о том что, ITSM=Service Desk. Не больше.
• ИТ не разговаривает с бизнесом на его языке. В большинстве случаев ИТ не находит времени, чтобы понять бизнес, поддержку которого они осуществляют. Во взаимодействии со своими бизнес-коллегами ИТ зачастую предпочитает оставаться в зоне комфорта, используя свой непонятный "птичий язык" технических терминов.
• Отсутствие чёткого видения того, как используемые технологии приносят пользу, давая бизнес-результаты. Ни бизнес, ни ИТ не понимают, как ИТ-деятельность и компоненты инфраструктуры связно работают вместе. Это приводит к тому, что бизнес начинает воспринимать ИТ как расход, а не бизнес-актив, гибкий в использовании и дающий разные возможности.
• Выбор технологий отдаётся полностью на откуп ИТ вместо того, чтобы в совместной проработке с бизнесом выбрать наилучшие решения, удовлетворяющие его потребностям.

Как считает Дуг, многие ITSM-проекты изначально сами себя обрекают на провал, поскольку фокусируются на операционной части. Так, в большинстве случаев организовывается Управление инцидентами, Service Desk и очень часто переусложнённый процесс Управления изменениями. Многие компании организуют Управление запросами на обслуживание, где в основе лежит каталог услуг, который, каталогом услуг по сути не является, поскольку содержит перечень предоставляемых ИТ-ресурсов и видов ИТ-деятельности, а не "настоящих" услуг, описывающих вклад ИТ в цепочку создания ценности организации. Другими словами, проекты сконцентрированы на операционном уровне, не поднимаются на уровень бизнес-стратегии и проектирования услуг.

В противовес сказанному, продолжает Дуг, "хорошие" ITSM-инициативы обеспечивают создание комплексной среды, в которой разрабатываются, развертываются, сопровождаются и постоянно улучшаются услуги и процессы, создающие ценность. В этой среде нет функциональных колодцев, процессы бесшовно интегрированы друг с другом, роли и обязанности чётко определены. Самое главное, "хорошие" ITSM-инициативы – они про бизнес. Бизнес и только бизнес определяет, какую именно пользу могут принести ИТ. К сожалению, многие ITSM-инициативы застревают под "стеклянным потолком", никогда не развиваясь дальше своей операционной базы.

Что делать? Как подняться выше? Как преодолеть ограничения?
Дуг предлагает следующее:

1. Станьте экспертом в бизнесе своего предприятия – поймите, что движет компанией, не только в терминах прибыли и выгод. Кто клиенты компании? Какие бизнес-драйверы? Как ITSM может внести свою толику пользу в общий вклад успеха компании? Будучи экспертом в бизнесе, вы сможете общаться с представителями бизнес-подразделений на их же языке о пользе используемых технологий.
2. Будьте в курсе последних трендов – роботы, машинное обучение, Интернет вещей, IT4IT, DevOps, Agile… Все эти технологии и методологии могут быть использованы в ITSM-инициативах.
3. Разработайте портфель услуг. Будучи экспертом в бизнесе своей организации (см. п.1) вы уже общаетесь с бизнесом на его языке. Создайте портфель услуг – формализуйте, как технологии, процессы и услуги приносят бизнес-ценность. Пусть бизнес использует этот инструмент для понимания ключевых ИТ-возможностей, планирования инвестиций и анализа и оценки соответствия ИТ-услуг своим потребностям.
4. Организуйте Управление взаимотношениями с бизнесом. Формализация процесса – отличный путь взять инициативу по взаимодействию с бизнес-коллегами в свои руки и обеспечить системный подход к сбору требований.

Сталкивались ли вы в своей практике с эффектом "стеклянного потолка"? Что предпринимали, чтобы пробиться через него? И предпринимали ли?

ОБУЧЕНИЕ

IT Service Management

Учебные курсы от соавторов ITIL 4