Программа совершенствования услуг представляет собой не формальный документ, а набор заданий в системе автоматизации процессов ITSM, которые фиксируют как намерения, так и фактические результаты по улучшению качества услуг. Такой подход позволяет наглядно сопоставлять активности в рамках SIP с динамикой удовлетворенности заказчиков, делая программу измеримой и управляемой. SIP становится реальным инструментом управления, а не «бумажной» декларацией, так как каждое задание в системе автоматизации отслеживается и оценивается по фактическому влиянию на потребителя.

Традиционные ИТ-услуги трудно позиционировать как услуги, а не как ресурсы, потому что для заказчика главная ценность заключается именно в предоставляемых ресурсах - приложениях и пользовательских устройствах. Деятельность ИТ-службы по созданию и поддержанию этих ресурсов обычно вторична в сознании заказчика, так как цепочка от работы бизнес-приложения до процедур управления мощностями слишком длинна и неочевидна. Заказчики ассоциируют ИТ-услугу с конечным продуктом (интернетом, приложением), а не с процессами, которые к нему привели. Редким исключением может быть служба поддержки, где деятельность ИТ-службы более заметна для заказчика.

Согласно ITIL v3, экстренные изменения предназначены исключительно для решения серьезных инцидентов или установки критических обновлений безопасности. Для внедрения новых бизнес-требований или функциональности следует использовать нормальный процесс управления изменениями с высокой степенью срочности. Однако на практике многие компании, в силу реальных условий, используют экстренные изменения и для новых функций, что значительно повышает риски, связанные с некорректной реализацией изменений.

Проблему пересечения графиков работы нескольких групп при заключении SLA лучше решать не путем вычисления пересечения всех графиков (которое может быть минимальным или отсутствовать, особенно при распределенных часовых поясах), а через сегментацию видов обращений. Нужно выделить типы обращений, которые обрабатываются конкретными группами, и для каждого типа в SLA задавать отдельный календарь. Например, управление правами доступа может быть отнесено к одной группе с определенным графиком, а работы на рабочих местах пользователей – к локальным командам. Это позволяет установить реалистичные сроки поддержки для разных аспектов ИТ-услуги без необходимости синхронизации всех графиков одновременно.

При применении цикла Деминга в улучшении процессов могут быть допущены следующие ошибки: 1) Недостаточная детализация плана на этапе Планируй, что приводит к непродуктивному выполнению; 2) Недостаточное время для реализации изменений на этапе Выполняй, не позволяющее получить статистически значимые результаты; 3) Неполная проверка результатов на этапе Проверяй из-за выбора неадекватных метрик или неправильной интерпретации данных; 4) Поспешные решения на этапе Корректируй без глубокого анализа причин неудачи. Например, в описанном случае с управлением инцидентами первой попыткой не было учтено влияние большого количества простых инцидентов на обработку сложных, что привело к новой проблеме.

Проектирование процесса от потребностей позволяет создать оптимальное решение, ориентированное на решение конкретных задач бизнеса, а не привязанное к ограничениям текущих инструментов. Это снижает вероятность того, что процесс будет искажён под возможности системы, и повышает его гибкость. Впоследствии при переходе к автоматизации можно выбрать систему, которая лучше всего соответствует требованиям, либо доработать существующую, обеспечив максимально эффективную поддержку бизнес-операций.

При построении финансовой информации в CMDB для учёта договоров в иностранной валюте можно использовать следующие подходы: использование фиксированного курса конвертации валют, утверждённого на определенный период или для конкретного договора, применение текущих курсов валют с фиксацией даты и времени конвертации для обеспечения прозрачности данных, настройку автоматических механизмов конвертации, интегрированных с внешними источниками курсов валют, внесение дополнительных полей в CMDB для хранения суммы в обеих валютах (иностранной и национальной) с возможностью автоматического пересчёта, создание специальных сверочных отчётов, учитывающих колебания валютных курсов и проверяющих корректность конвертации. Все эти подходы требуют тщательного учёта и регулярной проверки для обеспечения точности финансовых данных.

В тексте выделяются три основные траектории развития отношений между агентом изменений и компанией: 1) Отставание специалиста от скорости изменений компании ("Падшая звезда") - когда специалист не справляется с масштабами и сложностью изменений; 2) Примерно параллельное движение ("Боевой товарищ") - когда агент изменений успешно адаптируется и встроивается в процессы компании; 3) Отрыв специалиста куда-то в светлые дали ("Заряженная пружина") - когда потенциал и возможности агента изменений выше, чем текущие задачи компании.

Важно определять приоритеты устранения инцидентов, потому что в ежедневной операционной деятельности может происходить множество сбоев, влияющих на потребителей. Поскольку ресурсы для решения проблем ограничены, необходимо принимать решение, какие инциденты требуют первоочередного внимания, чтобы минимизировать негативные последствия для клиентов и бизнеса.

В управлении изменениями V-модель служит справочником ключевых точек контроля, на которых необходимо проводить проверку успешности внедрения изменений. Каждая ступень модели представляет собой этап, на котором нужно подтвердить соответствие реальных результатов запланированным. Это позволяет своевременно выявлять отклонения и корректировать процесс изменений. Модель визуализирует, на каких уровнях нужно контролировать изменения — от технических компонентов до бизнес-результатов — что делает процесс управления изменениями более структурированным и управляемым