На приоритизацию инцидента влияют различные аспекты, полученные на этапе классификации: влияние на услуги и конечных пользователей, связанная конфигурационная единица (CI), перечень услуг, на которые повлиял инцидент, уровень обслуживания (SLA), установленный для этих услуг, а также другие критерии, определенные организацией. Информация о том, какие бизнес-процессы затронуты, как много пользователей затронуто, и как быстро необходимо восстановить услугу согласно SLA, помогает определить относительную важность инцидента и его место в очереди на обработку. Чем выше влияние на бизнес и пользователей, тем выше приоритет.

Вместо метрик типа 'доля своевременно решённых проблем' применяются: количество выявленных проблем через проактивный анализ, доля проблем, переведённых в известные ошибки, время на диагностику корневой причины, успешность внедрения решений (снижение повторных инцидентов), эффективность временных обходных путей. Эти показатели отражают специфику процесса — не скорость реакции, а качество анализа и долгосрочное улучшение стабильности сервисов.

Если в SLA не указаны сроки восстановления сервиса после инцидента, это может привести к задержкам в устранении неполадок и увеличению простоя. Поставщик может не ощущать необходимости срочного ремонта, в то время как потребитель зависит от восстановления услуги. Это создает неопределенность в ожиданиях и может вызвать конфликты между сторонами из-за отсутствия четких временных рамок для устранения проблем

В организациях с низкой зрелостью процессного подхода (только внедряющих сквозные процессы) владельец процесса должен обладать широкими полномочиями, охватывающими все подразделения, участвующие в процессе, чтобы преодолевать сопротивление и решать проблемы оперативно. В таких организациях критичная важность имеет обеспечение ресурсов и управление взаимодействием между подразделениями. В организациях с высокой зрелостью процессного подхода владельцы процессов могут не обладать широкими прямыми полномочиями, так как работают отлаженные механизмы взаимодействия, комитеты и процедуры. В этих организациях роль владельца больше ориентирована на стратегическое развитие процесса, анализ метрик и поиск возможностей для улучшения. Таким образом, в зрелых организациях достаточно назначить владельца с ограниченными полномочиями, тогда как для новичков в процессном управлении требуется более высокий уровень власти у владельца процесса.

Мандатная модель (MAC) предполагает жёсткую привязку пользователей и информации к уровням допуска (например, 'секретно', 'совершенно секретно'). Все ресурсы одного уровня автоматически доступны всем, у кого есть мандат на этот уровень. Основной недостаток — негибкость: добавление новых классов секретности усложняет систему. Дискреционная модель (DAC) настраивает доступ на уровне отдельных объектов и операций для каждого пользователя через матрицу разрешений (таблицы доступа). Это даёт максимальную детализацию, но требует громоздкого администрирования при росте системы. Ролевая модель (RBAC) группирует права в бизнес-роли (например, 'бухгалтер', 'менеджер'). Пользователи получают доступ через назначение ролей, а не прямое управление объектами. Это сочетает структурированность (как в MAC) и управляемость (лучше, чем в DAC), так как изменения в правах вносятся на уровне ролей, а не пользователей. RBAC также поддерживает иерархию ролей и разделение полномочий, что недоступно в других моделях.

Важно, чтобы улучшения услуг соответствовали представлениям заказчика, потому что высшая цель сервисного подхода — удовлетворённость заказчика. Технически совершенные улучшения, реализованные без учета реальных потребностей и ожиданий заказчика, могут не принести ожидаемой пользы и даже вызвать недовольство. Как показывает пример с телефонной связью, даже незначительные, но важные для заказчика элементы (например, любимая мелодия вместо гудков) могут определять его удовлетворённость услугой. Поэтому необходимо регулярно собирать мнение заказчика и реализовывать улучшения именно в том понимании, как это представляет для себя заказчик.

Достижение выгод не может быть ответственностью только проектной команды, потому что целевые выгоды обычно достигаются значительно позже завершения проекта, когда проектная структура уже не существует. Например, внедрение новой системы (результат проекта) может быть завершено в срок и в рамках бюджета, но увеличение выручки (выгода) может быть достигнуто только через некоторое время после внедрения, при условии, что бизнес будет правильно использовать новую систему. Поэтому, хотя проектная команда несет ответственность за создание результата проекта, она не может гарантировать получение выгод, которые зависят от дальнейших действий бизнеса после завершения проекта.

Для определения типа внедряемого процесса можно задать заказчику вопросы о том, интересуют ли его функциональные возможности учитываемых элементов и их влияние друг на друга. Также важно узнать, планирует ли заказчик построение ресурсно-сервисной модели и учет связей между компонентами ИТ-систем. Если заказчик не заинтересован в таких аспектах и сосредоточен только на перечислении активов, это указывает на внедрение простого учета ИТ-активов, а не управления конфигурациями.

При оценке успеха B2B продукта необходимо учитывать разницу между покупателем (спонсором, лицом, принимающим решение) и конечным пользователем, так как их потребности и критерии успеха могут значительно различаться. Для этого требуется создать отдельные каналы коммуникации с каждой из этих групп и разработать специфические метрики для каждой роли. Для покупателя важны такие показатели, как ROI, соответствие стратегическим целям, интеграция с существующими системами и долгосрочная поддержка. Для конечных пользователей ключевыми являются удобство использования, продуктивность, обучаемость и удовлетворенность. Важно отслеживать корреляцию между активностью пользователей и удовлетворенностью покупателя, так как высокая активность пользователей часто приводит к большей удовлетворенности покупателя. Также необходимо учитывать, что различные клиенты могут придавать разное значение одним и тем же характеристикам продукта в зависимости от их отраслевой специфики, что влияет на показатели удержания даже после успешной продажи.

При проектировании архитектуры решения для автоматизации бизнес-процессов необходимо учитывать: соответствие решения бизнес-требованиям в контексте user story, технические требования к логике и интерфейсам, возможности интеграции с внешними системами, стандарты разработки компании, требования к документированию процессов и решений, а также накопленный опыт реализации аналогичных проектов. Важно также предусмотреть механизмы поддержания актуальности решения при изменении бизнес-процессов и внешней среды.