Большинство продуктов различают два типа автоназначений: на группы и персональные назначения в пределах групп. Назначение на группы производится автоматически на основе различных критериев, таких как классификация обращения, характеристики заказчика, регион и другие. Персональные назначения внутри группы представляют собой распределение задач между конкретными сотрудниками внутри уже определенной группы.

Ответственность за понимание технических аспектов проекта должна лежать на ИТ-специалистах, которые обязаны уметь объяснять свою работу простым языком для бизнеса. В тексте четко указано, что «мы вполне вправе ожидать, что миддл и сеньор разработчик могут простыми словами донести нам, людям не техническим, смысл своей деятельности, трудности, с которыми они сталкиваются, обоснование дороговизны того или иного решения, да и сам выбор решения в конце концов». Автор отмечает, что решение «заставлять каждого менеджера проекта учиться программировать» непрактично, поскольку это слишком дорого и не масштабируемо. Вместо этого ИТ-специалисты должны адаптировать свое общение к нетехнической аудитории, что особенно важно по мере упрощения программирования и его приближения к человекопонятному уровню.

RTO (максимально допустимое время восстановления) и RPO (максимально допустимый объем потери данных) являются ключевыми метриками, определяющими содержание планов непрерывности. RTO задает временные рамки, в которые необходимо восстановить услугу после сбоя, что напрямую влияет на выбор методов резервирования и восстановления. RPO определяет, какой объем данных может быть потерян без критического воздействия на бизнес, что влияет на частоту резервного копирования и методы репликации данных. В планах непрерывности конкретно прописываются процедуры, которые позволяют достичь согласованных RTO и RPO, включая необходимые ресурсы, ответственных лиц и этапы восстановления. Без четкого определения RTO и RPO невозможно разработать эффективный план непрерывности.

Основные недостатки практики написания объемных документов для описания процессов заключаются в недостаточной востребованности документа широким кругом сотрудников, что не оправдывает затраченного времени. Документ читается в основном только менеджером процесса, а для рядовых участников он избыточен. Требование поддерживать документ в актуальном состоянии создает дополнительную нагрузку, особенно при частых изменениях процесса. Кроме того, из-за сложности и объема документа его содержание может не соответствовать реальному положению дел, что снижает его ценность для аудиторов и менеджеров.

Руководители подразделений воспринимают проблемы с ИТ в контексте выполнения бизнес-задач, возложенных на их подразделение, и влияния этих проблем на бизнес-процессы. Они думают в терминах простоя системы и его воздействия на выполнение стратегических целей, а не в терминах конкретных ИТ-систем. При этом они могут упоминать ИТ-системы только в привязке к выполняемым бизнес-операциям, что помогает лучше понять критичность ситуации для бизнеса и принять решения по приоритизации ресурсов.

В ITIL 4 практики представляют собой набор ресурсов организации, предназначенный для выполнения работы или достижения цели. Эти ресурсы сгруппированы по четырем группам (аспектам) управления услугами. Одни и те же ресурсы могут быть задействованы в работе разных практик. Практики в ITIL 4 заменили традиционные процессы и функции предыдущих версий, предоставляя более гибкий и целостный подход к управлению ИТ-услугами. Описание каждой практики в ITIL 4 включает не только процессную деятельность, но и необходимые компетенции, технические инструменты и информационное сопровождение, а также возможность использования аутсорсинга в выполнении работ. Различные практики взаимодействуют друг с другом в цепочке создания ценности, обеспечивая комплексное решение задач управления ИТ-услугами.

Для выражения эмпатии клиенту у сотрудника должны быть развиты следующие навыки: активное слушание (умение слушать без перебивания, давая клиенту возможность высказаться), признание чувств клиента (выражение понимания того, что он чувствует, например, «Я понимаю, как это может быть неприятно»), контроль собственных эмоций (способность сохранять спокойствие даже в стрессовых ситуациях), корректность в обращении (использование имени клиента, уважительный тон), умение признавать ошибки и извиняться от имени компании, задавание уточняющих вопросов вместо поспешных решений. Также важно умение проявлять искренний интерес к проблеме клиента и демонстрировать готовность помочь. Навыки выражения эмпатии включают в себя также способность искать общие интересы и вовлекать клиента в процесс решения проблемы, чтобы он чувствовал себя частью решения, а не оппонентом.

Потребности (Север) в модели Compass Model представляют собой основные причины и цели, по которым потребитель обращается к определённой услуге или продукту. Чтобы определить потребности, следует ответить на вопрос: "Что клиент НЕОБХОДИМО должен получить от этой услуги?" Например, для человека, использующего такси при поездке в командировку, основной потребностью будет: "добраться из аэропорта в пункт назначения". Потребности обычно представляют собой базовые, обязательные к выполнению требования, без которых услуга теряет свой смысл. Они формируют фундаментальные ожидания клиента и определяют, будет ли услуга вообще им восприниматься как полезная.

Принципиальная сложность внутренних сервисных отношений по сравнению с коммерческими заключается в том, что внутри компании часто наблюдается разделение функций заказчика и плательщика, множественность заказчиков для одной услуги и сложные пересекающиеся требования от разных подразделений. В коммерческих сценариях (например, предоставление услуг связи, IaaS, SaaS) отношения обычно более четко структурированы и основаны на рыночных механизмах, где заказчик и плательщик - это один и тот же субъект. Во внутренних корпоративных отношениях же сложность взаимодействия значительно выше, поскольку решения принимаются в рамках единой организации с разными интересами и целями у подразделений, что делает модель Value chain слишком упрощенной для адекватного описания реальных процессов.

На семинаре присутствовало около 70 участников. Аудитория имела неоднородную структуру: примерно треть составляли заказчики, остальные — коллеги-консультанты и интеграторы. При этом была отмечена значительная разница в уровне подготовки участников, что выразилось в диапазоне задаваемых вопросов — от стратегических вопросов управления сложными изменениями до базовых запросов о выборе инструментов автоматизации.