В усовершенствованной метрике продуктивности управления проблемами коды закрытия делятся на три категории: а) проблема решена – обработка принесла пользу, ресурсы использованы эффективно; б) проблема закрыта без решения, но с непродуктивной тратой ресурсов – есть вред от напрасной работы; в) проблема закрыта без решения, но без вреда и пользы – например, дубли, закрытые на этапе первичной оценки. Каждая группа учитывается в формуле метрики по-разному для повышения её точности.

Для превращения co-creation из модного термина в реальный механизм создания ценности необходимы: изменение организационной культуры на более открытую и партнёрскую; развитие каналов для реального вовлечения клиентов в процессы разработки и улучшения услуг; обучение сотрудников работе в режиме совместного создания; установление прозрачных правил взаимодействия, где четко определены обязательства и вклад каждой стороны; внедрение метрик, измеряющих не только качество услуги, но и степень участия клиентов в её создании; создание систем быстрого реагирования на обратную связь и внесения изменений на основе сотрудничества с потребителями.

Правильный выбор и интеграция ИТ-стандартов обеспечивает ценность для организации, целостность процессов и их полноту. Эффективная стандартизация позволяет улучшить управление ИТ-услугами, повысить предсказуемость результатов, оптимизировать затраты и создать основу для непрерывного улучшения. Хорошо интегрированные стандарты способствуют лучшему соответствию ИТ-процессов бизнес-целям и обеспечивают системный подход к решению задач.

Централизованная ИТ-стратегия предоставляет распределенным командам несколько важных преимуществ: общее понимание целей и приоритетов, четкие технологические фреймворки и стандарты, общие инструменты коммуникации и обмена информацией. Это позволяет сохранять синхронность работы различных команд даже в условиях территориального распределения, обеспечивает преемственность при смене руководства и позволяет эффективно интегрировать результаты различных проектов в общую систему. Стратегия служит своеобразным «общим языком», который упрощает взаимодействие между различными подразделениями и уровнями управления.

Да, на основе CMDB можно построить модель распределения затрат по бизнес-приложениям. CMDB содержит информацию обо всех компонентах инфраструктуры, которые необходимы для работы приложений, и о связях влияния между ними. Это позволяет установить, какие физические и виртуальные ресурсы используются каждым приложением, и распределить стоимость этих ресурсов пропорционально их использованию. Например, если приложение работает на виртуальной машине, которая размещена на физическом сервере и использует определённый объём хранилища, то доля стоимости сервера и системы хранения может быть включена в стоимость данного приложения. Такой подход обеспечивает точное распределение затрат и помогает в принятии обоснованных решений по оптимизации расходов.

Принцип 'Работать на людей' подчеркивает важность того, что бизнес заключается в том, чтобы люди делали что-то полезное для других людей. Основная задача ИТ-подразделений как сервис-провайдеров — обслуживать людей. Это принцип предполагает идентификацию ключевых точек контакта ('touchpoints') с клиентами, называемых также моментами истины ('moments of truth'), и сосредоточение усилий именно на этих точках для улучшения общего опыта клиентов.

Классификация обращений играет важную роль в эффективности работы портала самообслуживания. Не нужно перегружать пользователей сложной трехуровневой классификацией с большим количеством специфических терминов. Вместо этого лучше выделить наиболее часто используемые категории (TOP XX) и представить их в понятном виде. Остальные типы запросов можно оставить в универсальной форме — с ними уже справляется первая линия поддержки, и их меньшее количество компенсирует усилия, затраченные на обработку. Такой подход делает процесс интуитивно понятным и ускоряет подачу обращений.

Прозрачная политика использования статуса 'Ожидание' должна включать: четкое определение допустимых причин для применения статуса; установление лиц, уполномоченных на перевод задач в этот статус; требования к оформлению причины перевода (с примерами корректных и некорректных формулировок); регламент проверок задач, находящихся в ожидании; правила учета времени ожидания в общих сроках выполнения; механизм уведомления заказчика о продлении сроков при необходимости. Ключевой элемент - баланс между гибкостью процесса и контролем качества: статус должен помогать работе, а не служить инструментом уклонения от обязанностей. Эффективная политика всегда сопровождается обучающими материалами и регулярным анализом статистики использования статуса.

Если не фиксировать решения после совещания, то на следующей встрече не придется начинать с контроля выполнения задач, что избавляет от ответственности и позволяет сосредоточиться на новых темах. Отсутствие записи решений, сроков и ответственных приводит к тому, что совещания становятся повторяющимися и бесконечными, без реального прогресса по проектам и задачам.

Для менеджера процесса особенно важны: коммуникабельность и способность выстраивать долгосрочные отношения, навыки переговоров и разрешения конфликтов, эмпатия для понимания мотивов и интересов различных подразделений, стрессоустойчивость, гибкость мышления, системное видение. Поскольку менеджер процесса работает с множеством стейкхолдеров без прямого административного контроля, эти качества необходимы для эффективного согласования действий и преодоления сопротивления изменениям.