Прозрачная политика использования статуса 'Ожидание' должна включать: четкое определение допустимых причин для применения статуса; установление лиц, уполномоченных на перевод задач в этот статус; требования к оформлению причины перевода (с примерами корректных и некорректных формулировок); регламент проверок задач, находящихся в ожидании; правила учета времени ожидания в общих сроках выполнения; механизм уведомления заказчика о продлении сроков при необходимости. Ключевой элемент - баланс между гибкостью процесса и контролем качества: статус должен помогать работе, а не служить инструментом уклонения от обязанностей. Эффективная политика всегда сопровождается обучающими материалами и регулярным анализом статистики использования статуса.

Шестой принцип DevOps по DASA 'Автоматизируйте всё, что можете' охватывает два основных аспекта автоматизации: во-первых, автоматизацию процессов разработки программного обеспечения, включая непрерывную поставку (continuous delivery), которая сама подразумевает непрерывную интеграцию (continuous integration) и непрерывное развёртывание (continuous deployment). Во-вторых, автоматизацию всего инфраструктурного ландшафта, что в современных практиках реализуется через подход 'инфраструктура как код' (Infrastructure as Code). Такой широкий взгляд на автоматизацию позволяет снизить человеческий фактор, ускорить процессы разработки и доставки, повысить надёжность и воспроизводимость систем, а также обеспечить возможность быстрого масштабирования и восстановления систем при необходимости.

Для менеджера процесса особенно важны: коммуникабельность и способность выстраивать долгосрочные отношения, навыки переговоров и разрешения конфликтов, эмпатия для понимания мотивов и интересов различных подразделений, стрессоустойчивость, гибкость мышления, системное видение. Поскольку менеджер процесса работает с множеством стейкхолдеров без прямого административного контроля, эти качества необходимы для эффективного согласования действий и преодоления сопротивления изменениям.

Предлагаемая модель значительно снижает нагрузку на сотрудников первой линии, так как избавляет их от обработки 60% обращений, связанных со специфическими ИТ-системами. Им остаются только телефонные звонки (30% обращений), email-сообщения и те случаи, когда пользователь не смог правильно классифицировать проблему через портал. Это позволяет уменьшить стресс за счет снижения количества задач, повысить качество обработки оставшихся обращений и лучше сосредоточиться на тех задачах, с которыми первая линия действительно может справиться.

Бизнес-подразделения подходят к формулированию требований для ИТ-служб с пониманием того, что требовать всего сразу нецелесообразно и может быть вредно для сотрудничества. Они осознают текущие ограничения, но при этом смотрят в будущее, стремясь определить, как сегодняшние ограничения могут быть преодолены в будущем. Бизнес проявляет заинтересованность в понимании реальных возможностей ИТ-подразделения и формирует обоснованные ожидания.

К существующим подходам к повышению доступности учебных материалов и документации относятся: сокращение их объема при сохранении сути; перевод в более доступные форматы для восприятия, такие как визуальные руководства, короткие видеоуроки; упрощение экранных интерфейсов; добавление всплывающих подсказок и предикативных технологий поиска; прямые ссылки на поддержку и базу знаний непосредственно из корпоративных систем; инвестиции в улучшение пользовательского интерфейса, поиск и навигацию; создание единого рабочего пространства для бизнес-ролей с интегрированными инструментами и материалами.

SIP сложно внедрить из-за необходимости серьезного пересмотра руководством приоритизации работ и принципов организации труда. Внедрение эффективной программы совершенствования услуг требует изменения корпоративной культуры и перестройки мышления управленческой команды в сторону фокуса на потребителе и постоянного улучшения. В реальности живая, функционирующая SIP встречается редко, даже реже, чем такие артефакты как каталог услуг, хотя именно SIP по своей сути должна являться главным элементом системы управления сервисами, обеспечивающим реальное улучшение качества услуг.

Для решения проблемы несоблюдения сроков согласования сотрудниками бизнес-подразделений необходимо принять комплекс мер: установить четкие последствия за несоблюдение сроков согласования, включая ответственность бизнес-подразделений за задержки (например, если новый сотрудник не может начать работу вовремя из-за несвоевременного согласования, бизнес должен нести ответственность за потерю рабочего времени); провести обучение и разъяснение для бизнес-подразделений о важности соблюдения установленных сроков; создать систему регулярных напоминаний о предстоящих согласованиях; наладить постоянный диалог между ИТ и бизнес-подразделениями для выявления проблем и их оперативного решения; рассмотреть возможность внедрения автоматизированных систем, которые фиксируют нарушение сроков и формируют отчеты для руководства. Эти меры помогут повысить ответственность бизнес-подразделений.

Прозрачность помогает в распределении ограниченных ресурсов руководства за счет предоставления объективной картины состояния всех команд организации. Когда менеджер видит, в каких командах происходит успешное внедрение новых практик, а в каких - возникают трудности, он может целенаправленно направлять ресурсы (методологов, коучей, руководителей) именно туда, где это наиболее необходимо. Известно, что внедрение новых практик происходит неравномерно по всем частям организации, даже в пилотных зонах, поэтому важно в любой момент времени понимать, куда лучше всего направить ограниченные ресурсы руководителей и специалистов для поддержки процесса изменений и достижения наилучших результатов.

Операционная деятельность ИТ фокусируется на выполнении текущих задач и поддержании работоспособности систем, тогда как управление ИТ-услугами предполагает более широкий подход — взаимодействие с бизнесом, понимание его потребностей и адаптацию ИТ-ресурсов для достижения стратегических целей. Управление ИТ-услугами включает в себя не только технические аспекты, но и построение отношений, управление ожиданиями и создание ценности для бизнеса. Однако часто управление ИТ-услугами сводится к операционной деятельности, что делает его менее эффективным как инструмент сотрудничества бизнеса и ИТ.