Самым критичным уровнем влияния при оценке инцидентов считается ситуация, когда ИТ-услуга полностью недоступна для всего отдела или компании в целом. Такой уровень влияния обычно присваивается инцидентам, приводящим к полной остановке ключевых бизнес-процессов организации. Такие инциденты требуют немедленного решения и обычно имеют минимальные нормативные сроки устранения согласно SLA. Данный уровень влияния находится в верхней части иерархии приоритетов и предполагает задействование максимального количества ресурсов для быстрого восстановления работоспособности системы.

В ITIL проблема определяется как корневая причина одного или нескольких инцидентов, но не обязательно множественных. Даже единичный инцидент с высоким бизнес-воздействием (например, остановка платежной системы на час) требует анализа проблемы, так как его повторение недопустимо. Кроме того, управление проблемами включает работу с потенциальными рисками, выявленными без привязки к реальным инцидентам, например, через анализ тенденций в ИТ-инфраструктуре.

Процессы EDM01 и EDM05 вызывают вопросы, так как следуют той же структуре практик (оценка, направление, мониторинг), что и процессы руководства системы управления ИТ (EDM02–EDM04), в то время как согласно принципу COBIT 5, эти процессы должны описывать управление системой руководства. Если EDM01 и EDM05 — процессы управления, то их структура должна быть больше похожа на управленческий цикл PDCA. Если же они относятся к руководству, тогда возникает вопрос: кем и на каком уровне осуществляется руководство над самой системой руководства, что представляется избыточным и противоречащим логике разделения функций руководства и управления.

Деловая игра предоставляет возможность безопасно моделировать реальные рабочие ситуации и тестировать различные подходы к решению задач. Она помогает сотрудникам развивать навыки командной работы, аналитического мышления и принятия решений. Благодаря анализу результатов, даже в случае неудачи, участники могут выявить слабые места в своих методах и сформулировать конкретные шаги для улучшения. Это делает процесс обучения более осознанным и практико-ориентированным.

Книга дает практичные рекомендации по началу внедрения ITSM, обосновывая их через призму общей концепции управления, где каталог ИТ-услуг выступает ключевым звеном. Авторы предлагают начать с определения, какие услуги ИТ предоставляет бизнесу, как они связаны с бизнес-процессами и каковы ожидания бизнеса от этих услуг. Это позволяет создать основу для последующего внедрения других процессов ITSM, таких как управление инцидентами, проблемами, изменениями и релизами. Подчеркивается важность формирования четкого понятийного аппарата и бизнес-ориентированного подхода с самого начала проекта.

Универсальная структура фактора влияния в COBIT 5 помогает в проектировании и развитии ИТ-процессов, предоставляя четкую, структурированную основу для анализа. Она позволяет учитывать все важные аспекты: определение заинтересованных сторон и их требований, разделение целей на прямое и контекстуальное качество, внедрение хороших практик и управление жизненным циклом. Такая структура помогает избежать распространенных ошибок, таких как смешивание понятий качества, неучет важных заинтересованных сторон или непонимание разницы между предметом процесса и управлением процессом. Это упрощает проектирование регламентов, подключение референтных моделей и организацию системы измерения и оценки процессов.

Приемлемыми причинами для перевода в статус 'Ожидание' являются объективные внешние факторы, не зависящие от исполнителя: ожидание поставки оборудования, комплектующих или материалов; необходимость получения информации или решения от сторонних подразделений, компаний или лиц; ожидание возвращения ответственного сотрудника из отпуска или командировки; необходимость согласования с клиентом этапов работ; ожидание завершения смежных задач, критичных для продолжения процесса. Не являются приемлемыми причины, связанные с внутренними проблемами отдела: нехватка времени у сотрудника, отсутствие четкого плана работы, отсутствие навыков или знаний для выполнения задачи без запроса помощи, откладывание работы на потом без явной внешней причины.

При установлении неадекватных сроков выполнения работ в условиях разных часовых поясов возникают несколько ключевых рисков. Во-первых, систематическое нарушение обещанных сроков ведет к потере доверия со стороны пользователей. Во-вторых, могут возникнуть проблемы с внутренними показателями эффективности работы поддержки, так как реальные сроки обработки не будут соответствовать плановым. В-третьих, неадекватные сроки создают дополнительный стресс для сотрудников, вынужденных укладываться в нереалистичные рамки. Это может привести к снижению качества работы и увеличению текучести кадров. Также существует риск юридических проблем в случае, если сроки прописаны в контрактных обязательствах и не выполняются. Непродуманные сроки инициируют замкнутый круг: чтобы соблюдать формальные показатели, сотрудники могут искусственно ускорять процессы в ущерб качеству, что еще больше ухудшает ситуацию.

Основная проблема заключается в отсутствии достоверных данных о том, какие инциденты связаны с конкретными изменениями. Даже если формально привязать инциденты к изменениям, трудно гарантировать точность этих связей, так как нет надежного процесса подтверждения причинно-следственной связи. Сотрудники не мотивированы тратить время на дополнительное указание связи между инцидентом и изменением, особенно когда их основная задача - быстрое восстановление сервиса. Это делает статистику по влиянию изменений на количество инцидентов недостоверной.

Touch Time — это сумма всех периодов времени, когда над задачей активно ведется работа, без учета времени ожидания, консультаций, перерывов и других отвлекающих факторов. Измерить его сложно, потому что в реальных условиях сотрудники редко работают над задачей без переключений: они могут участвовать в коммуникациях, оперативках, решать спонтанные проблемы, брать перерывы и т.д. Большинство систем не фиксируют точное время работы над задачей (например, по таймеру), а потому Touch Time обычно оценивается через анализ статусов задач в инструментах управления проектами, что приводит к грубым приближениям и неточностям в расчетах.