Риски не следует включать в список основных ограничений проекта, потому что они представляют собой потенциальные события или условия, которые могут повлиять на выполнение проекта, но не являются жесткими рамками, в которых должен укладываться проект. Ограничения проекта - это фиксированные параметры (сроки, бюджет, качество, охват), которые определяют успешность проекта, тогда как риски требуют отдельного процесса управления. Смешивание рисков с ограничениями может привести к путанице в приоритетах и неэффективному управлению проектом. Управление рисками направлено на предотвращение отклонений, тогда как управление ограничениями фокусируется на поддержании проекта в заданных рамках или согласовании изменений при необходимости.

Основные риски включают потерю или игнорирование обращений пользователей в общем рабочем потоке, что приводит к невыполненным запросам и снижению продуктивности бизнеса. Также возникает сложность в поиске нужного ИТ-специалиста для сообщения о проблеме, особенно если у сотрудников разные специализации и графики работы. Еще один риск - неоптимальное распределение приоритетов обращений, из-за чего критически важные для бизнеса проблемы могут решаться медленнее, чем менее значимые. Кроме того, отсутствие формализованной системы поддержки делает невозможным количественную оценку загрузки ИТ-специалистов задачами поддержки.

Для определения данных, подлежащих переносу в CMDB, используются следующие критерии: 1) Удобство использования - данные должны быть доступны в интерфейсе CMDB без перехода в другие системы; 2) Необходимость поиска - если требуется выполнять поиск или группировку конфигурационных элементов (КЕ) по определенному атрибуту, этот атрибут должен находиться в самой CMDB; 3) Потребность в отчетности - если для формирования отчетов по КЕ требуются атрибуты из внешних систем, необходимо либо перенести эти атрибуты в CMDB, либо создать консолидированный источник данных для отчетов.

Определение оптимального объема ресурсов для задач технического улучшения в беклоге должно основываться на балансе между текущими бизнес-приоритетами и долгосрочным техническим здоровьем продукта. Рекомендуется ввести и выдерживать резерв или норму минимального выделяемого объема мощностей команды для задач технического экспериментирования и рефакторинга. Этот процент может варьироваться в зависимости от состояния текущего технического долга - чем больше долга, тем большая доля ресурсов может потребоваться для его сокращения. Обычно рекомендуемые значения колеблются от 10% до 30% времени команды. При определении конкретного объема следует учитывать: текущие риски, связанные с техническим долгом; прогнозируемую скорость роста технического долга без профилактических мер; исторические данные об эффективности предыдущих инвестиций в техническое улучшение; и способность бизнеса к терпению в отношении замедления темпов развития функциональности ради повышения качества и устойчивости продукта.

Наличие этапа 'Отложено' в потоке создания ценности приводит к нескольким негативным последствиям: 1) Не создается ценность на этом этапе, что противоречит самой сути потокового подхода; 2) Теряется фокус на завершении взятых обязательств, так как задачи могут оставаться отложенными неограниченное время; 3) Поток становится непредсказуемым, что вынуждает прибегать к жестким дедлайнам; 4) Снижается скорость работы, так как отложенные задачи занимают слоты в потоке; 5) Возникает неравномерность течения, замедляющая все задачи; 6) Задачи постепенно теряют актуальность, а команда забывает контекст работы над ними, что приводит к росту дефектов и необходимости управления ими.

В отчете менеджера процесса должны быть два обязательных раздела: первый — 'Что можно сделать для повышения эффективности процесса?', где формулируются предложения по улучшению, соответствующие целям процесса (например, сокращение времени устранения инцидентов). Второй раздел — 'Что уже сделано для повышения эффективности процесса в отчетном периоде и какие получены результаты?'. Эти разделы фокусируют внимание на конкретных действиях и их измеримых результатах, а не только на автоматизированных KPI.

Различие между интенсивностью и производительностью важно в управлении проектами, потому что фокус на интенсивности может привести к кратковременному росту, но в долгосрочной перспективе снизит качество и увеличит издержки. При управлении проектами важно измерять реальный результат, а не только объём затраченного времени или энергии. Понимание этих понятий помогает выявлять неэффективные процессы, находить резервы для улучшения и принимать решения, направленные на повышение качества работы, а не только на ускорение временных показателей. Это способствует устойчивому развитию и предотвращает выгорание команды.

Измерение удовлетворённости заказчика важно, потому что это основной способ понять, достигается ли реальная ценность для заказчика, а не только формальные показатели. Удовлетворённость отражает соответствие предоставляемых услуг реальным потребностям заказчика и позволяет выявить разрыв между формальными обязательствами и реальными ожиданиями. Регулярное измерение удовлетворённости служит основой для улучшения сервиса, поскольку помогает понять, какие аспекты работают хорошо, а какие требуют доработки. Как указано в тексте, без измерения удовлетворённости и регулярных контактов с заказчиком невозможно построить правильные неформальные отношения, которые ориентированы на реальную ценность, а не на формальные показатели. Это особенно важно, когда формально измеряемые показатели (например, SLA) не соответствуют реальным бизнес-результатам, которые важны заказчику.

Идеальный вариант структуры каталога ИТ-услуг — это высокоуровневый каталог, в котором услуги сгруппированы по бизнес-процессам, но при этом каждая услуга имеет четкую привязку к соответствующим ИТ-системам. Такой подход позволяет учитывать как восприятие пользователей, которые чаще всего связывают свои проблемы с конкретными приложениями, так и потребности руководства, которое оценивает влияние на бизнес-процессы. Это обеспечивает корректную классификацию обращений, правильный расчет SLA и более эффективное взаимодействие между ИТ и бизнесом.

SLA между ИТ-подразделением и бизнес-подразделениями необходимы только в крайне ограниченных случаях. Во-первых, когда ИТ-подразделение существенно независимо от потребителей, например, в международной компании европейский ЦОД предоставляет услуги подразделениям разных стран, которые имеют слабое организационное влияние на ЦОД, и SLA может предоставить или усилить влияние. Во-вторых, когда бизнес-руководитель высокого уровня, курирующий ИТ, зависит в оценке своей работы (например, в своих бонусах) от качества работы ИТ-подразделения и может быть заинтересован в SLA как защите своих интересов. В большинстве других случаев SLA не требуется бизнесу, так как отношения ИТ и бизнеса построены неравноправно, где ИТ является подчиненным подразделением.