# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Что входит в обязанности менеджера по управлению проблемами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-vkhodit-v-obyazannosti-menedzhera-po-upravleniyu-problemami/)

Обязанности менеджера по управлению проблемами включают выявление корневых причин инцидентов, руководство расследованием проблем и их решением. Это требует знания различных методик выявления причин, так как для каждого случая может подходить свой метод. Менеджер должен организовать работу по проактивному и/или реактивному управлению проблемами, определить временные рамки для контроля процесса (несмотря на отсутствие SLA в этом процессе), установить точки контроля времени и оценить, как это повлияет на процесс управления проблемами. Также важно учитывать взаимосвязь с управлением рисками, так как это помогает в решении задач по предотвращению инцидентов. Эффективное выполнение этих обязанностей позволяет сократить влияние и вероятность возникновения инцидентов, увеличить стабильность ИТ-услуг и снизить затраты на их поддержку.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 945

Теги: SLA, аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление знаниями, управление инцидентами, управление проблемами, управление рисками, управление уровнем услуг, SLM, экономика и финансы

## [Может ли в реальных условиях один менеджер процесса эффективно координировать все аспекты релизов в крупной организации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/mozhet-li-v-realnykh-usloviyakh-odin-menedzher-protsessa-effektivno-koordinirovat-vse-aspekty-relizo/)

В реальных условиях, особенно в крупных организациях, один менеджер процесса может оказаться не в состоянии эффективно координировать все аспекты релизов по нескольким направлениям одновременно. Это связано с высокой сложностью и разнообразием задач, необходимостью взаимодействия с множеством команд и систем, а также с большим объёмом работ по планированию, контролю и управлению рисками. Поэтому в таких организациях часто выделяются дополнительные роли, такие как "Координатор релизов", на которых частично делегируются обязанности менеджера процесса в рамках конкретных направлений или служб. Это позволяет повысить эффективность управления релизами за счёт более детального распределения ответственности и ускорения принятия решений на операционном уровне.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 945

Теги: командная работа, общие вопросы менеджмента, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, управление рисками, эффективность, оптимизация

## [Как можно определить опережающие показатели для прогнозирования успеха процесса изменений?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-mozhno-opredelit-operezhayushchie-pokazateli-dlya-prognozirovaniya-uspekha-protsessa-izmeneniy/)

Для определения опережающих показателей используется анализ причинно-следственных связей через Causal Loop Diagram. Опережающие показатели находятся на ранних этапах причинно-следственной цепочки и влияют на конечные результаты. Например, для прогнозирования успеха процесса изменений опережающими показателями могут служить Release size (размер релиза), Emergency change rate (доля аварийных изменений), Backlog size / Queue Time (управление бэклогом), Standard Change Rate (уровень стандартизации). Эти показатели позволяют прогнозировать такие конечные результаты, как Change Risk (риск изменений) и Time to Market (время выхода на рынок) до того, как эти результаты будут фактически достигнуты или проблемы проявятся.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 945

Теги: разработка ПО, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, управление рисками

## [Как организовано бюджетирование в подразделении, предоставляющем ИТ-услуги на коммерческой основе?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-organizovano-byudzhetirovanie-v-podrazdelenii-predostavlyayushchem-it-uslugi-na-kommercheskoy-os/)

В коммерческом ИТ-подразделении бюджетирование включает формирование бюджета доходов и расходов (P&L), где доходная часть присутствует за счет предоставления услуг на платной основе. Ценообразование и тарификация выполняются коммерсантами, а не экономистами, результаты которых в виде тарифных планов поступают на вход процедуре бюджетирования совместно с прогнозом объема потребления ИТ-услуг.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 945

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, бюджетирование, планирование затрат, экономика и финансы

## [Какая ответственность за прозрачность процесса Управления инцидентами лежит на процессе Управления запросами на обслуживание (RFF)?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakaya-otvetstvennost-za-prozrachnost-protsessa-upravleniya-intsidentami-lezhit-na-protsesse-upravle/)

Процесс Управления запросами на обслуживание (RFF) не несёт первичной ответственности за прозрачность процесса Управления инцидентами. RFF может выступать как дополнительный канал коммуникации для передачи информации пользователю по запросу (реактивный канал), действуя как транспорт для информации, предоставляемой процессом INC. Однако ответственность за эффективное использование этого канала и обеспечение должного уровня прозрачности процесса лежит на процессе Управления инцидентами (INC), который должен определить, когда и как использовать RFF для информирования пользователей. INC является владельцем процесса и несёт ответственность за качество коммуникации в целом.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 945

Теги: общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание, управление инцидентами

## [Какие условия необходимы для значительного увеличения количества обращений через портал самообслуживания?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-usloviya-neobkhodimy-dlya-znachitelnogo-uvelicheniya-kolichestva-obrashcheniy-cherez-portal-sa/)

Для значительного увеличения количества обращений через портал самообслуживания необходимы, во-первых, доступность web-интерфейса для всех пользователей. Например, не во всех компаниях работники могут использовать компьютеры для подачи обращений, особенно на производственных предприятиях, где сотрудники работают за станками или с оборудованием и не имеют персональных компьютеров. Для них телефон остается единственным удобным способом связаться с поддержкой. Во-вторых, важна подготовленность пользователей. Если данные, вводимые пользователями, будут использоваться для автоматической маршрутизации обращений, необходимо, чтобы эта информация была точной. Хотя интерфейс может быть дизайнерски продуманным, чтобы минимизировать ошибки, важно также, чтобы пользователи понимали специфику использования ИТ в своей работе. Эта подготовка может проходить при приеме на работу или в ходе обучения, но в некоторых ситуациях, например, при высокой текучести кадров, она может быть экономически нецелесообразной.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 944

Теги: обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление доступностью, управление запросами на обслуживание

## [Какие примеры из IT иллюстрируют разницу между Output и Outcome?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-primery-iz-it-illyustriruyut-raznitsu-mezhdu-output-i-outcome/)

В IT примером Output может быть разработанное приложение или программный продукт, запущенный в эксплуатацию. Outcome — это удовлетворение потребности клиента за счёт использования этого приложения: например, повышение производительности или упрощение рабочих процессов. Если клиент не использует приложение, несмотря на его техническую готовность (output), то желаемый outcome не достигнут, и необходимо пересмотреть сам продукт.

Автор: Александр Движков

Рейтинг: 944

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, мониторинг, управление продуктами, продуктовый подход, управление уровнем услуг, SLM, эффективность, оптимизация

## [Почему разные процессные модели (ITIL, COBIT 5, ISO 20000 и др.) по-разному группируют базовые процессы управления ИТ-услугами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-raznye-protsessnye-modeli-itil-cobit-5-iso-20000-i-dr-po-raznomu-gruppiruyut-bazovye-protses/)

Разные процессные модели объединяют базовые понятия (доступность, мощность, непрерывность, безопасность) по-разному из-за различий в методологических подходах и целях моделей. Например, ITIL разделяет их на четыре отдельных процесса, тогда как другие стандарты, такие как COBIT 5 и MOF 4, могут объединять доступность и непрерывность или все параметры — в понятие «надежность». Это связано с тем, что структура процессов и их группировка зависят от фокуса модели: одни делают упор на детализацию и специализацию, другие — на минимизацию количества процессов и упрощение управления.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 944

Теги: COBIT, ISO 20000, ITIL, безопасность, управление доступностью

## [Какой способ организации работы линий поддержки чаще используется на практике и почему?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakoy-sposob-organizatsii-raboty-liniy-podderzhki-chashche-ispolzuetsya-na-praktike-i-pochemu/)

Более распространенным на практике является первый способ, при котором обращение остается на первой линии поддержки, а на вторую назначается задание. Многие компании используют именно этот подход как в крупных, так и в небольших организациях, хотя часто обоснования для этого не являются серьезными. Распространенные причины включают рекомендации предыдущих консультантов, утверждения о том, что система автоматизации поддерживает только такой вариант, или следование распространенным шаблонам, которые могут уходить корнями в устаревшие практики, подобные HPOVSD.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 944

Теги: автоматизация ИТ-процессов, ПО для ITSM и ESM, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание

## [Какие требования предъявляются к KPI для их использования в системе оценки руководителей?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-trebovaniya-predyavlyayutsya-k-kpi-dlya-ikh-ispolzovaniya-v-sisteme-otsenki-rukovoditeley/)

Основные требования к KPI для использования в системе оценки руководителей включают: сопоставимость между разными процессами (метрики должны иметь единую шкалу, обычно от 0 до 1), единое направление оценки (как правило, чем ближе к 1, тем лучше результат), возможность агрегации на разных уровнях управления. Метрики должны отражать реальный вклад подразделения в процессы, быть измеримыми и объективными. Примерами подходящих метрик могут служить: доля заданий, выполненных в срок, от общего числа; доля инцидентов, принятых в работу своевременно; доля инцидентов, решенных в срок и с первой попытки; коэффициент обновления по проблемам. Важно, чтобы метрики не только измеряли результат, но и стимулировали правильное поведение сотрудников и руководителей, поддерживая цели бизнеса.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 944

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, управление инцидентами