Микросервисная архитектура усложняет диагностику проблем и инцидентов из-за распределенной природы системы. Поскольку каждый сервис работает независимо и взаимодействует с другими через API, определение источника проблемы требует анализа всего потока запросов между сервисами. Иногда ошибка в одном микросервисе может привести к каскадным сбоям в других компонентах, что затрудняет определение первопричины. Для эффективной диагностики необходимы инструменты распределенного трейсинга, полный мониторинг всех компонентов и аналитика логов. Без этих средств определение и устранение проблем может занять значительно больше времени и ресурсов по сравнению с монолитными приложениями.

Метрики предоставляют объективные данные о работе процесса, что позволяет выйти за рамки субъективных представлений. Например, они показывают, как быстро выполняются заявки, сколько заявок поступает из различных источников, как распределяются задачи между сотрудниками, что чаще всего вызывает проблемы. Это помогает понять, где именно возникают узкие места, какие ресурсы используются неэффективно и какие части процесса требуют оптимизации.

Лидерство руководителей критически важно для успеха ITSM проекта по нескольким причинам. Во-первых, без поддержки и участия руководителей сложно принимать оптимальные решения на этапе проектирования процессов с точки зрения достижения целей процесса. Во-вторых, именно благодаря влиянию руководства становится возможным обеспечение беспрекословного выполнения положений процесса на этапе его запуска. Руководители имеют авторитет и полномочия, необходимые для преодоления сопротивления изменениям и обеспечения соответствия новым правилам работы. Без активного участия руководства команды часто сталкиваются с проблемой получения согласований и ресурсов, а также с трудностями в установлении приоритетов, что может привести к провалу всего проекта.

Важно не только исправлять ошибки в продукте, но и анализировать причины их появления в процессе разработки. Это связано с тем, что устранение конкретной ошибки без понимания её корневой причины приводит к повторению аналогичных проблем. Следует выявлять системные отклонения в работе конвейера DevOps, чтобы предотвратить возникновение причин, ведущих к ошибкам в продукте. Подобный подход напоминает метод «Пять Почему», применяемый в управлении проблемами и бережливом производстве.

Внедрение SLA между отделом маркетинга и отделом продаж считается прогрессивным подходом, потому что оно устанавливает чёткие взаимные обязательства между этими подразделениями, которые часто работают в режиме 'кто виноват', когда цели и задачи не согласованы. SLA преобразует традиционные внутренние отношения в сервисные, где каждое подразделение воспринимается как поставщик услуг для другого. Это позволяет измерять эффективность работы каждого отдела объективно, выявлять узкие места и создавать основу для постоянного улучшения. Кроме того, практика использования SLA в маркетинге и продажах стала распространённой среди успешных компаний и стартапов, что подтверждает её эффективность.

Привлечение сотрудников бизнеса к участию в ИТ-играх важно, поскольку это позволяет им понять сложности и ограничения работы ИТ-подразделений, а также формирует у них компетенции в области ИТ-управления. Для ИТ-специалистов это открывает возможность лучше понять бизнес-требования и мотивы. В результате выстраивается диалог вместо давления, что повышает качество реализации проектов и общий бизнес-результат.

Пользователи недовольны производительностью приложения из-за субъективного восприятия скорости работы: для одних приемлемо ожидание в 5 минут, для других уже 1 минута кажется вечностью. Кроме того, в ИТ-отделах происходит перекладывание ответственности между командами — разработчики обвиняют администраторов оборудования, а те, в свою очередь, ссылаются на программное обеспечение. Также проблема усугубляется тем, что не всегда четко определены критерии нормальной работы системы, что приводит к разночтениям в оценке её производительности.

Системный подход важнее локальных улучшений в ITSM, потому что изменения в отдельном элементе системы могут вызывать непредвиденные негативные последствия в других её частях. Локальные доработки часто не решают корневых причин проблем и могут даже усугубить ситуацию, так как не учитывают взаимосвязи между компонентами системы. Системный подход позволяет оценить совокупное влияние и найти узкие места, на которые следует в первую очередь направить усилия для достижения максимального эффекта. Это подтверждается опытом применения модели, которая помогает увидеть общую картину и избежать решения проблем в изоляции, что часто приводит к краткосрочным результатам без долгосрочной устойчивости.

При оценке достижения целей необходимо отразить: конкретную цель изменения, состояние до внедрения, запланированный результат, фактический результат и итоговую оценку достижения. Это позволяет объективно сравнить изначальные ожидания с реальным результатом и определить степень успеха внедрения. Для каждой цели важно четко зафиксировать количественные и качественные показатели, чтобы избежать субъективных оценок.

Реактивное управление фокусируется на анализе уже возникших инцидентов для поиска корневых причин и предотвращения повторов. Проактивное управление выявляет потенциальные проблемы через анализ данных мониторинга, прогнозирование перегрузок систем или аудит архитектуры. Второе тесно связано с управлениями доступностью и мощностью, требует отдельных методик и ресурсов. Смешение этих направлений в рамках одного процесса приводит к неэффективности — проактивные задачи необходимо выделять как самостоятельный процесс.