Цифровая компания использует в производственном процессе технологии, которые дают преимущества сразу по нескольким направлениям: сокращение производственных затрат за счет исключения операций, выполняемых людьми (что снижает число дефектов и потери времени); повышение эластичности производства (скорость и возможность реагирования на изменения спроса); повышение эффективности сбыта через расширение каналов приобретения, маркетинговую поддержку и сокращение дистанции между поставщиком и потребителем; повышение эффективности управленческих решений за счет объективной информации о процессах.

Актуальность информации обеспечивается регулярным пересмотром статей по истечении срока жизни (TTL, Time To Live). За пересмотр отвечают эксперты по областям знаний, которые принимают решение о продолжении публикации статьи или её архивации при приближении срока жизни.

Если бизнес не участвует в определении метрик качества, он может не замечать проблемы в работе ИТ-систем, потому что его представление об успешном функционировании сервиса может не совпадать с техническими показателями ИТ. Например, в случае с рекламной стойкой бизнес может считать, что для успешной работы достаточно воспроизведения видео, но пропустить, что экран частично закрыт окном ошибки, что снижает эффективность рекламы. Или в электронной почте бизнес может ожидать моментальной доставки писем, тогда как ИТ-отдел считает, что факт отправки письма с клиента уже означает успешную работу. Отсутствие совместно согласованных метрик приводит к разрыву коммуникации и игнорированию проблем, которые критичны для бизнес-целей.

PCF может быть полезен при создании каталога ИТ-услуг, особенно когда организации выбирает подход "от бизнес-процессов" и не имеет формализованного списка процессов. С его помощью можно проанализировать стандартный список процессов и выделить те, которые присутствуют в организации. Затем определить владельцев процессов и совместно с ИТ-специалистами проанализировать, для каких процессов имеется специфичная ИТ-поддержка. На основе этого анализа можно определить ИТ-услуги, соответствующие бизнес-процессам, и при необходимости объединить несколько процессов в рамках одной услуги. Это обеспечивает создание каталога ИТ-услуг, который четко соотносится с реальными бизнес-потребностями организации.

Сложность сервисных отношений значительно влияет на определение состава заказчиков ИТ-услуг, так как в условиях Value network может возникнуть неоднозначность в определении, кто является истинным заказчиком. Например, когда одно подразделение отвечает за продажи продукта, а другое за бэк-офисные операции, но оба влияют на требования к ИТ-услуге, возникает вопрос о том, какой из них считать заказчиком. Это влияет на то, с кем заключать SLA, как распределять затраты и нести ответственность. Сложность может привести к необходимости либо выделять отдельных заказчиков для каждого аспекта услуги, либо определять основного заказчика, ответственного за взаимодействие с ИТ-подразделением, что требует четких внутренних договоренностей между бизнес-подразделениями. В результате, вместо простого определения заказчика в линейной цепочке, возникает сложная задача структурирования клиентских отношений в рамках Value network.

В операционный аудит CMDB входит обработка сверок, то есть проверка соответствия данных в CMDB фактическому состоянию конфигурационных единиц в оперативном режиме, обычно в ходе выполнения других операций с конфигурационными единицами. Периодический аудит CMDB подразумевает выборочную или полную проверку данных с определенной периодичностью для обеспечения их точности и полноты. Оба вида аудита являются важными компонентами процесса сопровождения CMDB, направленными на поддержание данных в актуальном и достоверном состоянии. Эти задачи требуют определенных трудозатрат, которые необходимо учитывать при планировании ресурсов на сопровождение CMDB, особенно при широком охвате учета конфигурационных единиц.

Поставщик услуги определяет и измеряет уровень ценности через понимание желаемых конечных результатов клиента, а также через согласование и оценку уровней обслуживания. Ценность измеряется не внутренними процессами поставщика, а именно тем, насколько клиент достигает своих целей с помощью услуги. Например, в случае центрального водоснабжения уровень ценности определяется возможностью получения горячей воды нужной температуры в удобное время для выполнения повседневных задач. Поставщик измеряет свою эффективность через удовлетворенность клиента, соблюдение согласованных метрик и успешное достижение конечных результатов, таких как чистая одежда к началу работы. Это требует постоянного анализа и корректировки процессов предоставления услуги.

Продуктовый подход подразумевает, что для организации становится важным понятие продукта - нечто, что организация создаёт, предоставляет, развивает, поддерживает и т.п. Это означает сдвиг приоритетов в управлении, когда организацию интересуют доходы и расходы в разрезе продуктов. Ранее приоритет мог быть в прибыльности проектов или функциональных подразделений, а при продуктовом подходе ключевым становится совокупная стоимость и прибыльность продукта в конкретных важных для организации точках его жизненного цикла. Экономика остальных элементов (проектов, подразделений) остаётся важной, но приобретает второстепенную роль.

Операционные затраты (OPEX) составляют 67-68% от общего объема затрат на ИТ в среднем по компаниям. В банках этот показатель выше — 76-79% (по данным за 2015 год), тогда как международная банковская статистика (Computer Economics) приводит цифру около 73%. Российские компании обычно демонстрируют более низкий уровень операционных затрат — 55-60%, но кризисные условия способствуют их росту за счет сокращения инвестиционных программ.

Критерии успешности после внедрения изменений зависят от типа и масштаба изменения, но обычно включают соответствие поставленным целям, отсутствие негативного влияния на другие процессы, выполнение в заданные сроки и бюджет, а также удовлетворённость заинтересованных сторон. Эти критерии должны быть заранее определены и согласованы в рамках модели изменения. Оценка может проводиться после определённой отсрочки, чтобы убедиться в стабильности результата, и включать участие определённых специалистов или команд, которые способны объективно оценить результаты.