Менеджер процесса может компенсировать отсутствие прямого влияния через построение доверительных отношений с руководителями подразделений, четкое обоснование целей процесса для всей организации, создание системы взаимной ответственности, использование формальных процедур согласования, вовлечение вышестоящего руководства в критических ситуациях, фокусирование на общих KPI процесса, которые влияют на оценку работы всех задействованных подразделений, а также через демонстрацию ценности процессного подхода через быстрые победы и измеримые улучшения.

На ретроспективе необходимо проверить объём поставки за аналогичные периоды, уровень дефектов и доработок, скорость обработки задач по мнению заказчиков, а также наличие роста или снижения незавершённой работы. Сравнение текущих данных с историческими помогает определить, является ли текущее замедление системной проблемой или временным явлением (например, сезонным). После этого следует выявить корневые причины внутри зоны влияния команды.

Люди остаются самым ценным ресурсом в процессе перехода к продуктовому подходу, потому что именно они создают реальную ценность через свое знание, творчество и способность адаптироваться к изменениям. Технологии и методологии - это лишь инструменты, которые работают только тогда, когда за ними стоят профессионалы, понимающие их суть и умеющие их применять. Переход к новому подходу требует не только новых процессов, но и развития компетенций, изменения мышления и культуры организации, что возможно только через людей. Их профессиональный рост, мотивация и удовлетворенность работой напрямую влияют на успешность преобразований и долгосрочные результаты компании.

Неправильный выбор метрик может привести к тому, что сотрудники будут стремиться выполнять именно тот показатель, который измеряется, игнорируя более важные аспекты работы. Это часто ведёт к снижению качества, искажению данных и даже к разрушению процессов. Например, привязка мотивации к коэффициенту эффективности потока может заставить команду искусственно уменьшать время работы над задачей, не повышая реальную производительность.

Привязка системы мотивации к метрикам сроков негативно влияет на процесс управления инцидентами, так как создает стимул для сотрудников искусственно продлевать сроки выполнения задач, чтобы избежать фиксации нарушений в отчетности. Это приводит к искажению статистики и потере доверия к показателям эффективности. В результате система мотивации, вместо того чтобы способствовать улучшению работы, начинает поощрять поведение, вредное для организации. Чтобы избежать этого, рекомендуется пересмотреть систему мотивации, сделать её многокритериальной, добавив показатели качества решения проблемы и удовлетворенности пользователей.

Человеческие отношения играют ключевую роль в управлении услугами ИТ. Независимо от того, взаимодействует ли организация с внутренними или внешними заказчиками, на первом плане должны быть доверие, взаимная вовлеченность, сотрудничество и общие цели. Формальные договоренности, такие как SLA, важны, но они не заменяют качественных отношений. Успешные сервисные отношения зависят от способности сторон вместе решать проблемы, обсуждать цели и улучшать услуги. Это особенно актуально в случае, когда ИТ является внутренним поставщиком услуг, где отсутствие SLA может привести к недопониманию и недоверию.

На семинаре были выявлены следующие проблемы в процессе управления изменениями: низкая распространенность внедренных процессов (работающий процесс у 10-12 человек из 70 участников), неоднородность знаний и опыта участников (от базовых вопросов о выборе инструментов до сложных вопросов о координации множества изменений), а также неясность границ ответственности между процессами управления изменениями и выполнения запросов пользователей.

В контексте предоставления услуг 'utility' (полезность) и 'warranty' (гарантия) обозначают два ключевых аспекта услуги. 'Utility' связан с функциональной полезностью услуги — например, в случае горячего водоснабжения это достаточная температура воды, правильный напор и удобное расположение крана для стирки. 'Warranty' касается качества и надежности услуги — например, режим подачи горячей воды (круглосуточно или с перерывами), скорость реагирования на аварии, длительность профилактических отключений и безопасность состава воды для здоровья. Гарантии должны быть тщательно проработаны поставщиком, согласованы с клиентом, а затем подтверждены в ходе предоставления услуги.

В повседневной практике стандартные изменения часто инициируются через запросы на обслуживание, поскольку многие запросы предполагают выполнение стандартных задач, таких как установка ПО или изменение прав доступа. Однако важно понимать, что запрос на обслуживание — это лишь средство инициации, а само по себе изменение должно соответствовать критериям стандартного изменения: быть низкорисковым, документированным и предварительно авторизованным. В организациях часто возникает путаница, когда запрос на обслуживание ошибочно отождествляют со стандартным изменением, что может привести к потере контроля за изменениями.

Связи между элементами CMDB должны содержать атрибуты и логику, которые позволяют переносить потребность в мощностях от ресурсов верхнего уровня к поддерживающим ресурсам. Например, если верхний уровень требует определённого объёма вычислительных мощностей или объёма хранимых данных, эта потребность должна быть корректно распределена между всеми связанными ресурсами. В обратном направлении, связи передают стоимость обеспечения каждой единицы мощности, что позволяет отслеживать экономику сервиса. Это делает возможным анализ как текущих, так и будущих потребностей в мощностях и ресурсах.