Помимо технического резервирования (дублирование серверов, сетей), доступность повышается за счет: автоматизации процессов восстановления, внедрения систем предиктивной аналитики для выявления угроз, регулярного тестирования планов аварийного восстановления, оптимизации SLA с подрядчиками, обучения персонала и внедрения ИТ-сервис-менеджмента по ITIL. Ключевой аспект — снижение человеческого фактора через стандартизацию операций.

Автоматизация позволяет интегрировать процессы управления конфигурациями и изменениями, обеспечивая автоматическое обновление данных CMDB при каждом зарегистрированном изменении. Например, при использовании инструментов DevOps или платформ управления конфигурацией (Ansible, Puppet, Chef) изменения в коде или инфраструктуре фиксируются и сразу же отражаются в конфигурационной базе. Это повышает скорость и точность данных, снижает человеческий фактор и делает процессы более прозрачными для всех участников.

Для организации взаимодействия с внешними специалистами по Ops с целью обеспечения непрерывности работы продукта необходимо установить четкие SLA с описанием уровня сервиса, ожидаемых показателей доступности и времени реакции на инциденты. Важно также разделить обязанности таким образом, чтобы внешние специалисты отвечали за поддержку базовой инфраструктуры (IaaS), а внутренняя команда сохраняла контроль над критически важными компонентами, такими как настройка middleware и безопасность. Регулярный обмен информацией и документирование всех процессов через системы контроля версий и CMS обеспечит плавную работу и быстрое восстановление в случае сбоев. Внешние специалисты должны быть интегрированы в процессы мониторинга и реагирования на инциденты, чтобы оперативно уведомлять внутреннюю команду о любых аномалиях.

Заказчик ИТ-услуги участвует в определении требований к доступности и производительности ресурса, а также критериев, нарушающих доступность. В соглашении об уровне предоставления услуг (SLA) заказчик устанавливает границы, нарушение которых будет считаться недоступностью. При этом учитываются реальные влияния нарушений на бизнес-процессы, например, превышение нормативов формирования отчетов вне периода сдачи может не считаться недоступностью, если не влияет на бизнес-процессы компании.

Типичное SLA между отделом маркетинга и отделом продаж включает несколько ключевых элементов: определение количества потенциальных клиентов, которые маркетинг обязуется передать продажам за определённый период; критерии качества этих клиентов (платёжеспособность, соответствие целевой аудитории); разбивку по профилям клиентов; ожидаемую конверсию продаж (процент клиентов, от которых ожидаются реальные продажи); сроки передачи контактной информации; критерии успешного завершения цикла (когда клиент передаётся на оказание услуг или поставку товаров); и процедуру мониторинга и отчетности по выполнению соглашения. Такие элементы создают основу для измерения и оценки работы обоих подразделений.

Недостаток мотивации сотрудников напрямую влияет на эффективность внедрения новых методологий управления, превращая их в формальность без реальных улучшений. Если сотрудники не видят смысла в новых процедурах или не заинтересованы в их соблюдении, методология теряет смысл, даже если теоретически она является оптимальной. Например, в случае с внедрением Kanban-метода аналитики могут формально следовать процедуре ведения доски задач, но не брать новые задачи после завершения текущих. Это приводит к остановке всего процесса, так как входящий поток задач отсутствует. Отсутствие мотивации также может спровоцировать сопротивление изменениям, что затруднит внедрение новых систем и снизит доверие сотрудников к будущим инициативам. Следовательно, до внедрения любой методологии важно решить вопросы мотивации и вовлечённости сотрудников.

Формализм предотвращается через постоянный фокус на бизнес-целях, а не на соблюдении процедур. Ключевой приём — ответы на вопрос «Зачем?» для каждого этапа. Также важно вовлекать конечных пользователей в проектирование и обеспечивать их обучение так, чтобы инструменты воспринимались как средство решения рабочих задач, а не как дополнительная нагрузка.

Для успешного внедрения модели "Infrastructure as Code" в команде необходимо соблюдение нескольких ключевых условий: необходимо полное внедрение микросервисной архитектуры и использование контейнеров; команда должна быть полностью готова перейти на парадигму неизменности узлов, что означает, что любые изменения происходят не в работающих системах, а путем создания новых конфигураций и замены старых узлов; необходима высокая эксплуатационная компетенция внутренней команды в области настройки middleware и автоматизации процессов; и наконец, необходимо использование систем контроля версий и CMS для управления всей конфигурацией, что позволяет быстро и без потерь восстанавливать инфраструктуру при возникновении проблем. Только при соблюдении этих условий команда сможет добиться максимальной гибкости и масштабируемости инфраструктуры.

Выгоды CXM измеряются через количественные и качественные метрики. К количественным относятся рост NPS (Net Promoter Score), увеличение среднего чека, снижение оттока клиентов, повышение конверсии на ключевых этапах. Качественные показатели включают улучшение отзывов, сокращение количества жалоб, повышение вовлеченности в мобильные приложения. Для оценки финансового эффекта можно сравнивать рентабельность клиентов до и после внедрения улучшений, учитывая их lifetime value (LTV). Критически важно связывать конкретные изменения в CXM с изменениями в метриках, чтобы определить, какие инициативы приносят наибольший эффект.

По мнению автора, женщины чаще обладают качествами, необходимыми для эволюционного лидерства в сфере управления ИТ-услугами. Они чаще испытывают удовлетворение от работы по улучшению существующих процессов, делают акцент на коммуникации и построении отношений, что необходимо для успешного управления сервисами. Это связано с тем, что эволюционное лидерство требует терпения, внимания к деталям и заботы о комфорте других, что, согласно автору, лучше соответствует женскому стилю управления. Поэтому рекомендуется учитывать этот аспект при подборе персонала для должностей менеджеров услуг.