Локус контроля в контексте деловых игр — это расположение восприятия причин успеха или неудачи внутри команды. Когда у участников формируется внешний локус контроля, они склонны объяснять результаты внешними факторами, такими как недостаток информации или чётких правил. Это мешает анализу и улучшению собственных решений. Важно, чтобы команда осознавала ответственность за собственные действия, так как это способствует обучению и повышению эффективности в реальной работе.

При выборе каналов коммуникации для информирования пользователей о статусе инцидента необходимо учитывать ряд моментов: согласованный с бизнесом уровень сервиса (SLA), предпочтения пользователей в отношении форматов и частоты оповещений, технические возможности организации автоматической передачи информации, стоимость каждого канала и его эффективность. Также важно соблюсти баланс между проактивной коммуникацией (автоматические оповещения) и реактивной (предоставление информации по запросу), чтобы избежать информационной перегрузки пользователей и при этом предоставить информацию, когда она действительно нужна. Для VIP-пользователей могут потребоваться более персонализированные каналы, например, прямые телефонные звонки или личные встречи.

Чтобы обеспечить дисциплину в ручном учете трудозатрат, следует создать простой и удобный механизм для фиксации времени, встроенный в повседневные процессы работы. Важно объяснить сотрудникам ценность точного учета и то, как эти данные будут использоваться для улучшения работы, а не для наказаний. Регулярное напоминание о необходимости учета и пример личного поведения руководителя также способствуют формированию привычки. Со временем учет времени становится частью рабочей культуры, когда все понимают его пользу для команды и организации.

Ответственность за цифровую трансформацию должен взять на себя сама компания, а конкретно группа руководителей, отвечающих за функционирование бизнеса в целом и обладающих неограниченными полномочиями в своих областях. Внешние консультанты могут оказать поддержку в вопросах технической реализации, но драйвером изменений должны стать внутренние лидеры, которые обеспечат трансформацию культуры компании и переход к новой парадигме эффективного и гибкого производства.

Основные проблемы при управлении доступом включают высокий уровень инцидентов безопасности из-за нарушения стандартных процедур выдачи прав, длительные сроки предоставления доступа новым сотрудникам (например, выдача прав может занимать несколько дней), постоянные замечания аудиторов по поводу непрозрачности системы предоставления прав (отсутствие записей о том, кто предоставил доступ, на каком основании и почему были внесены изменения). Эти проблемы приводят к уязвимостям в безопасности, замедлению бизнес-процессов и несоответствию требованиям внутреннего и внешнего аудита.

Плохие коммуникации в проекте могут привести к ряду негативных последствий: срывам сроков реализации проекта, дополнительным затратам на переделку выполненных работ, неудовлетворенности заказчика, сопротивлению сотрудников изменениям и конфликтам между участниками проекта. Неправильно поставленные задачи, искаженная передача информации или несвоевременное информирование об изменениях требований заказчика могут создать ситуацию, подобную басне «Лебедь, рак и щука», когда усилия участников направлены в разные стороны. Также недостаточная информированность людей о предстоящих изменениях может привести к сопротивлению переменам, так как люди предпочитают работать по сложившимся правилам, вместо того чтобы адаптироваться к новым условиям.

Модель Compass Model - это структурированный подход к анализу потребителя, разработанный Институтом Disney и упоминаемый в курсе ITIL 4 Drive stakeholder value. Модель представляет портрет потребителя в виде четырёх "сторон света": Север (потребности) - основные причины, побуждающие к выбору; Запад (желания) - менее конкретные, скрытые цели и пожелания; Юг (стереотипы) - предвзятость и установки потребителя, основанные на его опыте; Восток (эмоции) - чувства, которые проявляет или ожидаемо проявит потребитель в процессе взаимодействия с услугой. Практическое применение модели помогает структурировать понимание потребителя и определять, как создавать ценность для клиента, разделяя его ожидания на базовые потребности и дополнительные желания, а также учитывая стереотипы и эмоции.

Контроль имеет важное значение как компонент менеджмента, поскольку является основным гарантом достижения целей в заданных условиях. Он обеспечивает соответствие деятельности и результатов установленным стандартам и позволяет оперативно выявлять и устранять отклонения. Без эффективного контроля менеджмент теряет способность гарантировать выполнение задач в рамках требуемых параметров времени, стоимости и качества, что может привести к срыву проектов и снижению общей эффективности организации.

Action Bias - это склонность к немедленным действиям и реакции даже в тех случаях, когда это не приведет к положительным результатам. Это убеждение проявляется в мысли, что лучше делать хоть что-то, чем ничего не делать. Такая склонность может быть вредной потому, что в условиях неопределенности и неполной информации действия могут привести к созданию ненужного продукта или перепроизводству, что вызовет заторы в рабочем процессе. Простой ресурса может быть сигналом о сбое на предыдущих участках, который следует изучить, а не маскировать дополнительной работой. Также создается иллюзия нагрузки ресурсов, когда фактически выполняется бессмысленная работа.

Ключевые аргументы против выделения управления доступностью как отдельного процесса заключаются в том, что его задачи практически полностью пересекаются с другими процессами ITIL. Например, создание плана доступности может быть частью SIP или управления мощностями, диагностика инцидентов относится к управлению инцидентами, оценка влияния изменений — к управлению изменениями, а отслеживание уровня доступности — к SLM. Кроме того, формулировки задач больше напоминают функции экспертной группы, чем последовательность процессных действий. В других стандартах управления ИТ управление доступностью не выделено отдельно, что подтверждает сомнения в его необходимости как самостоятельного процесса.