Один из эффективных методов - стажировка разработчиков в поддержке продукта или непосредственно у пользователей в точке потребления. Такое "погружение в реальность" позволяет разработчикам увидеть, как используется продукт в реальных условиях, столкнуться с проблемами пользователей и лучше понять их потребности. Это переживание "живого опыта" часто кардинально меняет взгляд разработчика на свою роль и работу. Также полезно вовлекать разработчиков в исследовательские активности на этапе формирования бэклога, чтобы они могли непосредственно участвовать в выявлении новой ценности, которую приносит продукт. Важно показывать команде не только статистические данные об использовании фич, но и реальные реакции пользователей - отзывы, запросы, обсуждения на митапах.

Парадигма ITSM представляет собой систему взглядов и подходов, определяющих основные принципы построения и организацию процессов управления информационными технологиями. Это концептуальная модель, которая задаёт стандартные методы и процедуры для эффективного обеспечения ИТ-услуг на всех этапах их жизненного цикла - от проектирования и внедрения до поддержки и завершения. Парадигма выступает как основа для структурирования деятельности ИТ-отделов и обеспечения качества сервисов.

Критерии охвата PIR определяются на основе категорий изменений и их степени влияния на бизнес-процессы. Для значимых изменений, затрагивающих стратегические направления или высококритичные процессы, охват будет максимально широким. Для небольших изменений может быть определен целевой охват только по ключевым показателям. Критерии должны быть определены заранее и согласованы со всеми заинтересованными сторонами.

При ликвидации стены между бизнесом и ИТ-подразделением бизнес станет полноправным владельцем всех своих инструментов и технологий, а не просто заказчиком решений. Бизнес будет отвечать за все аспекты: выручку, затраты, коммуникации, управление рисками, владение данными и информационными системами, информационную безопасность и финансовые решения. ИТ превратится в надежный ресурс, предоставляющий профессиональные знания и навыки, которые бизнес будет использовать как инструмент для достижения своих целей, сохраняя при этом полную стратегическую ответственность.

Менеджеры могут снижать эффективность команды, если склонны к микроменеджменту, не раздают ответственность и чрезмерно контролируют каждое действие подчинённых. Другой существенной ошибкой является отсутствие интереса к личным и профессиональным достижениям сотрудников, что снижает их мотивацию и вовлечённость. Неумение эффективно коммуницировать, отсутствие чёткой стратегии для команды, недостаточное внимание к карьерному развитию сотрудников и отсутствие технической квалификации также являются факторами, негативно влияющими на результаты работы. Эти проблемы были выявлены в ходе исследования Project Oxygen как признаки плохого менеджмента.

Для улучшения эффективности процесса управления конфигурациями необходимо сосредоточиться на создании реальной ценности для пользователей, а не на заполнении базы данных ради формальности. Шаги для улучшения включают: определение заинтересованных сторон, которые могут получать пользу от информации о конфигурациях; обсуждение с ними их рабочих процессов и выяснение, какие данные им действительно нужны; наглядная демонстрация использования информации о конфигурациях для повышения эффективности работы; пересмотр политик управления конфигурациями с акцентом на результат; перепроектирование процессов; обеспечение соответствия CMDB своим функциям; разработка программ обучения и коммуникации, чтобы показать практическую пользу от использования CMDB; внедрение мониторинга и отчётности на основе реальных вариантов использования.

Выделенный менеджер процесса в ИТ обладает рядом преимуществ. Во-первых, такой специалист имеет больше ресурсов и времени на управление процессом, что повышает его эффективность. Во-вторых, он может правильно позиционироваться в организации, не будучи непосредственным руководителем какого-либо отдела, что снижает риск конфликтов интересов. В-третьих, это помогает минимизировать ролевые конфликты и соблюдать принцип разделения обязанностей (segregation of duties). Кроме того, выделенный менеджер процесса способен лучше фокусироваться на стратегических задачах, таких как анализ данных, оптимизация workflow и внедрение улучшений.

Развить сервисное мышление можно с помощью практических вопросов, сгруппированных по 7 руководящим принципам ITIL 4: 1) Фокус на ценности — изучайте своих клиентов, их восприятие ценности и ожидания; 2) Начинайте с имеющегося — анализируйте контекст и потребности; 3) Постепенное развитие с обратной связью — создавайте точки взаимодействия с пользователями и настройте сбор обратной связи; 4) Сотрудничество и видимость — определите зону видимости для клиентов и обеспечьте прозрачность процессов; 5) Целостный подход — понимайте, как услуги поддерживают цели клиентов; 6) Простота и практичность — оптимизируйте пользовательский путь и опыт; 7) Оптимизация и автоматизация — ищите возможности для автоматизации рутинных операций.

Команда на уровне «Яркая молодость» представляет собой зрелую самоорганизованную команду (не обязательно работающую по Scrum). Для нее характерны устоявшиеся партнерские отношения с заказчиками и внешним миром, эволюционирующий рабочий процесс, большое количество инициатив и экспериментов, зрелый подход к решению конфликтов. Команда учится правильно следовать первому принципу Agile Manifesto: понимает, что изменение требований приветствуется не как повод переписать все заново, а как возможность для конструктивного диалога и серьезного исследования. Роль лидера на этом этапе - быть «мотором-метрономом», поддерживающим скорость и ритмичность работы. Важно помогать команде развивать продуктовые компетенции, чтобы она могла быть полноправным партнером для заказчика и говорить с ним на одном языке. Лидер-слуга на этом уровне востребован на 100%.

Внешний локус контроля у руководителя может привести к серьезному снижению эффективности всей команды. Когда лидер склонен винить внешние факторы в неудачах (незрелый бизнес, несовершенные системы, неподходящие условия), команда подхватывает этот образ мышления и начинает искать оправдания вместо улучшения процессов. В крайних случаях это формирует коллективную идеологию "Виноваты другие", где основная деятельность сводится к трем "О": Отвлечению внимания, Обвинению других и Охране своей территории. Вместо решения проблем команда тратит энергию на защиту себя от критики и создание щитов из внешних обстоятельств, что мешает реальному прогрессу и развитию.