Для улучшения эффективности процесса управления конфигурациями необходимо сосредоточиться на создании реальной ценности для пользователей, а не на заполнении базы данных ради формальности. Шаги для улучшения включают: определение заинтересованных сторон, которые могут получать пользу от информации о конфигурациях; обсуждение с ними их рабочих процессов и выяснение, какие данные им действительно нужны; наглядная демонстрация использования информации о конфигурациях для повышения эффективности работы; пересмотр политик управления конфигурациями с акцентом на результат; перепроектирование процессов; обеспечение соответствия CMDB своим функциям; разработка программ обучения и коммуникации, чтобы показать практическую пользу от использования CMDB; внедрение мониторинга и отчётности на основе реальных вариантов использования.

Развить сервисное мышление можно с помощью практических вопросов, сгруппированных по 7 руководящим принципам ITIL 4: 1) Фокус на ценности — изучайте своих клиентов, их восприятие ценности и ожидания; 2) Начинайте с имеющегося — анализируйте контекст и потребности; 3) Постепенное развитие с обратной связью — создавайте точки взаимодействия с пользователями и настройте сбор обратной связи; 4) Сотрудничество и видимость — определите зону видимости для клиентов и обеспечьте прозрачность процессов; 5) Целостный подход — понимайте, как услуги поддерживают цели клиентов; 6) Простота и практичность — оптимизируйте пользовательский путь и опыт; 7) Оптимизация и автоматизация — ищите возможности для автоматизации рутинных операций.

Команда на уровне «Яркая молодость» представляет собой зрелую самоорганизованную команду (не обязательно работающую по Scrum). Для нее характерны устоявшиеся партнерские отношения с заказчиками и внешним миром, эволюционирующий рабочий процесс, большое количество инициатив и экспериментов, зрелый подход к решению конфликтов. Команда учится правильно следовать первому принципу Agile Manifesto: понимает, что изменение требований приветствуется не как повод переписать все заново, а как возможность для конструктивного диалога и серьезного исследования. Роль лидера на этом этапе - быть «мотором-метрономом», поддерживающим скорость и ритмичность работы. Важно помогать команде развивать продуктовые компетенции, чтобы она могла быть полноправным партнером для заказчика и говорить с ним на одном языке. Лидер-слуга на этом уровне востребован на 100%.

Процесс управления конфигурациями тесно взаимодействует с процессом управления изменениями, обеспечивая информационную основу для успешной реализации изменений. Он предоставляет актуальную информацию о состоянии конфигурационных элементов до и после внесения изменений, что позволяет оценивать влияние изменений и предотвращать негативные последствия. Управление конфигурациями гарантирует, что изменения вносятся в проверенные и согласованные элементы, а информация о новых конфигурациях фиксируется и становится частью новой эталонной точки. Это сотрудничество помогает сохранить контроль над ИТ-средой и минимизировать риски, связанные с внедрением изменений.

Потеря доверия к информации в CMDB возникает из-за неактуальных и неточных данных. Пользователи не могут полагаться на информацию, так как для поддержания её точности требуется постоянная работа по обновлению записей при каждом изменении. Это включает в себя множество проверок, сверок и рутинных задач, которые часто не выполняются должным образом. В результате пользователи предпочитают не использовать официальную информацию о конфигурациях и полагаются на другие источники данных, которые, как они считают, более надежны. Когда люди не видят практической выгоды от использования CMDB, они считают её просто «базой только для записи».

Важно определять приоритеты устранения инцидентов, потому что в ежедневной операционной деятельности может происходить множество сбоев, влияющих на потребителей. Поскольку ресурсы для решения проблем ограничены, необходимо принимать решение, какие инциденты требуют первоочередного внимания, чтобы минимизировать негативные последствия для клиентов и бизнеса.

Потоки создания ценности тесно коррелируют с пользовательским путем (customer journey), так как оба подхода фокусируются на потребителе и его пути к получению желаемого результата. Описание деятельности в формате потока формирования ценности для потребителя будет существенно коррелировать с шагами пользовательского пути и деятельностью по его фактическому осуществлению. Каждый шаг потока ценности приближает потребителя к кульминации в форме получения желанного результата, что напрямую отражает этапы customer journey. При этом использование потоков ценности позволяет сохранить преимущества последовательно-непрерывного описания деятельности с такими характеристиками, как пропускная способность и узкие места, но добавляет ценностный аспект: организация начинает смотреть в бережливом ключе не только на отдельные шаги, но и на поток в целом, постоянно оценивая его с точки зрения ценности для конечного пользователя и потерь в процессе.

Реактивное управление фокусируется на анализе уже возникших инцидентов для поиска корневых причин и предотвращения повторов. Проактивное управление выявляет потенциальные проблемы через анализ данных мониторинга, прогнозирование перегрузок систем или аудит архитектуры. Второе тесно связано с управлениями доступностью и мощностью, требует отдельных методик и ресурсов. Смешение этих направлений в рамках одного процесса приводит к неэффективности — проактивные задачи необходимо выделять как самостоятельный процесс.

При развитии сервисного подхода в организации следует задать вопросы: зачем SLA потребителям моих услуг? Поможет ли он повысить их удовлетворенность и решить их задачи? Необходимо сосредоточиться на реальных потребностях бизнеса, а не на формальном соблюдении процессов. Следует определить, действительно ли бизнес заинтересован в SLA, готов ли участвовать в пересмотре и контролировать соблюдение условий. Вместо навязывания SLA без необходимости лучше развивать практические механизмы взаимодействия, которые действительно решают проблемы бизнеса и улучшают качество сотрудничества между ИТ и бизнес-подразделениями.

Выход (output) - это материальный или нематериальный итог деятельности поставщика услуги, например, обновлённое программное обеспечение или отчёт. Это то, что создаётся и предоставляется. Результат (outcome) - это эффект или выгода, которую получает потребитель услуги, такая как улучшение эффективности, удовлетворённость клиента или рост продаж. Выходы - это средства, измеримые и контролируемые на стороне поставщика, в то время как результаты отражают реальную пользу для бизнеса и клиентов, являясь целями, ради которых создаются выходы.