Успешные ИТ-менеджеры должны уметь оценивать взаимодействие с пользователями, поставщиками, партнерами и заказчиками, чтобы оптимизировать предоставляемые услуги. Ключевыми являются навыки понимания опыта и потребностей заинтересованных сторон, умение проводить анализ и картографирование их взаимодействия с продуктом или услугой.

Управление большой и сложной ИТ-службой может стать более эффективным, если будет основано на измерениях. Измерения позволяют выявить слабые места, определить цели и оценить прогресс. Однако из-за сложности задачи измерения и оценки они требуют тщательной настройки и интеграции в систему управления, чтобы результаты могли использоваться для принятия управленческих решений.

Компании, прошедшие стадию стартапа, менее склонны к рискам при внедрении изменений из-за формирования устойчивой системы, которая демонстрирует работоспособность текущих процессов. Сотрудники начинают верить, что "если работает - не трогай", создавая сопротивление нововведениям. Структура становится более бюрократизированной, добавляя слои утверждений и контроля, которые замедляют принятие решений. Успех на рынке формирует ложное чувство безопасности и уверенности в правильности текущих подходов. Организация начинает ценить стабильность и предсказуемость больше, чем инновации и эксперименты. Сотрудники становятся более приземленными в своих ожиданиях и менее открытыми к переменам, так как привыкли к определенному ритму и методам работы. Появляется страх, что изменения могут нарушить стабильность и привести к потере достигнутых результатов, особенно когда "вдруг то, что мы меняем, сделает нам всем плохо?" Все эти факторы создают среду, где консерватизм преобладает над инновационностью.

Формирование технического долга в процессе разработки происходит под влиянием множества факторов. Основными являются: давление срочности и необходимость быстрого вывода продукта на рынок, что вынуждает принимать временные решения; ограничения бюджета и ресурсов, не позволяющие на должном уровне проработать архитектуру; недостаток опыта и знаний у членов команды на момент принятия решений; изменение требований и условий работы со временем, делающее изначально оптимальные решения неактуальными; отсутствие четких стандартов кодирования и процессов код-ревью; недостаточное внимание к тестированию и качеству кода в угоду скорости разработки; эволюция технологий, делающая используемые подходы устаревшими. Также важным фактором является культура организации - если она не поощряет внимание к техническому качеству, долг будет накапливаться быстрее. Важно понимать, что некоторый уровень технического долга является естественным и даже полезным, позволяя сосредоточиться на ключевых функциях продукта в начале его развития.

Для повышения точности данных, вводимых пользователями, необходимо использовать интерактивные элементы, такие как выпадающие списки, чекбоксы и автозаполнение. Например, вместо того чтобы просить пользователя ввести модель принтера, следует предоставить список всех доступных моделей, чтобы исключить ошибки в написании. Также полезны подсказки и шаблоны для текстовых полей. Если данные могут быть получены автоматически через систему (например, модель принтера по его MAC-адресу), это следует реализовать, чтобы минимизировать ручной ввод. Дополнительно можно провести обучение пользователей, чтобы они понимали важность ввода корректных данных.

ITSM-инициативы требуют лидеров, которые способны обеспечивать стабильное развитие и постепенное улучшение сервисов. Такие лидеры должны получать удовольствие от решения текущих проблем, оптимизации процессов и создания комфортных условий для пользователей. Однако в ИТ-среде в основном развивают и ценят навыки, необходимые для разового выполнения проектов, а не для постоянного обслуживания и улучшения сервисов. Это приводит к дефициту специалистов, готовых заниматься долгосрочной работой, что негативно сказывается на реализации и поддержке ITSM-инициатив.

Для практики управления инцидентами (Incident Management) в ITIL 4 примеры факторов успеха практик (PSF) и соответствующих ключевых показателей эффективности (KPI) включают: PSF «раннее выявление инцидентов» с KPI: время между возникновением и обнаружением инцидента, доля инцидентов, выявленных с помощью мониторинга. PSF «быстрое и эффективное решение инцидентов» с KPI: время, затраченное на диагностику, рейтинг устранения с первой попытки. Эти примеры демонстрируют связь между факторами успеха и конкретными измеряемыми показателями, используемыми для оценки эффективности практики.

При продуктовом подходе организация начинает учитывать не только затраты и доходы на уровне проектов и функциональных подразделений, но и совокупную стоимость продукта на разных этапах его жизненного цикла. Это означает, что вместо оценки прибыльности конкретного проекта, в рамках которого продукт был создан и внедрён, фокус смещается на общую рентабельность продукта с учетом всех затрат на его развитие, поддержку и монетизацию. Финансовый анализ перестраивается с акцентом на продукты как источники ценности, а не только как результаты проектных работ.

Традиционное управление ИТ часто фокусировалось на технических аспектах - поддержании оборудования, работе программного обеспечения, решении технических проблем. Парадигма ITSM же переключает фокус на услуги, рассматривая всё ИТ как поставщика услуг бизнесу. Это означает, что основным критерием успеха становится удовлетворенность бизнеса и конечных пользователей, а не просто техническая исправность систем. ITSM вводит понятие жизненного цикла услуги, процессный подход, чёткие SLA-соглашения и постоянное улучшение качества предоставляемых сервисов.

Необходимые условия для успешного ITSM проекта не являются достаточными, потому что даже при наличии всех семи факторов успеха (лидерство, ресурсы, знания, автоматизация, возможность запуска, влияние на культуру и поддержка изменений) не гарантируется успех проекта. Эти факторы создают основу для успешного внедрения, но не учитывают множество других элементов, таких как точность диагностики проблем, качество проектирования процессов, адекватность адаптации методологии под конкретную организацию, способность к быстрой обратной связи и корректировке курса. Успех также зависит от внешних факторов, таких как изменения в бизнес-среде, конкуренция, экономическая ситуация. Более того, правильное сочетание и баланс этих факторов может варьироваться в зависимости от специфики организации и масштаба изменений, что требует гибкого и адаптивного подхода к управлению проектом.