Успешность сервисного подхода в ИТ можно измерить через удовлетворенность бизнеса, скорость решения бизнес-задач, качество взаимодействия между ИТ и бизнес-подразделениями, количество и качество получаемой обратной связи от бизнеса, успешное выполнение проектов и инициатив, которые напрямую влияют на бизнес-результаты. Также можно отслеживать, насколько ИТ понимает и предвосхищает потребности бизнеса, насколько оперативно реагирует на запросы, и какие реальные улучшения в бизнес-процессах произошли благодаря ИТ. Формальные показатели SLA не всегда отражают истинное качество сервиса.

Следует переходить к гибкому управлению, когда ИТ-продукты встроены в бизнес-модель, и к темпам их развития предъявляются требования высокой скорости для быстрой адаптации к рынку и клиентскому поведению. Гибкий подход необходим, когда требуется кратно ускорить создание новых возможностей для пользователей программного продукта. Если же развитие информационных систем идет по заранее известным требованиям, нет необходимости в частой корректировке, и бизнес работает в стабильной среде без сильной зависимости от оперативных изменений в ИТ-продуктах, то проектный подход прекрасно работает, и его трансформация не требуется. Решение должно основываться на анализе скорости изменений в бизнес-среде и важности быстрого реагирования на них.

В рамках ITIL4 сервисная эмпатия тесно связана с несколькими ключевыми принципами. Прежде всего, это принцип «Фокусируйтесь на ценности», который подразумевает ориентацию на создание ценности для клиента, а не на внутренние бизнес-процессы компании. Это требует от организации умения понимать, что именно ценно для клиента в реальном времени. Также важен принцип «Сотрудничайте и поощряйте прозрачность», который включает в себя умение признавать ошибки и искренне извиняться перед клиентами при возникновении проблем. Еще один важный связанный принцип — «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», что перекликается с Agile-философией. Этот принцип напоминает, что в центре любого процесса должны быть люди, и процессы должны быть гибкими, чтобы адаптироваться под потребности клиентов. Таким образом, эмпатия выступает как практическое воплощение этих принципов, позволяющее создавать более качественные сервисные отношения.

В области IT эффект Даннинга-Крюгера проявляется в нескольких аспектах. Например, существуют проекты разработки программного обеспечения, где команды считают нормальным писать «лучший в Галактике код», но при этом не могут выйти на продуктивную эксплуатацию в течение 3-5 лет. Есть команды, которые выпускают релизы раз в месяц, игнорируя современные практики ежедневных релизов. Также встречаются разработчики, которые не понимают CI/CD и настаивают на ручном тестировании, администраторы, считающие всех разработчиков некомпетентными, и консультанты, которые без глубокого понимания процитируют Agile-литературу. Все эти ситуации указывают на то, что многие профессионалы неадекватно оценивают свои знания и навыки.

Для агентов изменений особенно важны soft skills, потому что их работа связана с тонкой настройкой организационной культуры и управлением людьми. Даже обладая глубокими техническими знаниями и опытом работы с методологиями (например, agile), специалист не сможет эффективно проводить изменения, если будет закрыт к диалогу, невнимателен к реалиям компании и не чуток к команде. Целью является не внедрение методологии ради методологии, а повышение эффективности бизнеса, поэтому критичны такие качества, как широта ума, открытость, чёткость и готовность к диалогу, которые позволяют агенту адаптировать общий поток изменений к конкретным условиям организации.

Парадигма ITSM представляет собой систему взглядов и подходов, определяющих основные принципы построения и организацию процессов управления информационными технологиями. Это концептуальная модель, которая задаёт стандартные методы и процедуры для эффективного обеспечения ИТ-услуг на всех этапах их жизненного цикла - от проектирования и внедрения до поддержки и завершения. Парадигма выступает как основа для структурирования деятельности ИТ-отделов и обеспечения качества сервисов.

При ликвидации стены между бизнесом и ИТ-подразделением бизнес станет полноправным владельцем всех своих инструментов и технологий, а не просто заказчиком решений. Бизнес будет отвечать за все аспекты: выручку, затраты, коммуникации, управление рисками, владение данными и информационными системами, информационную безопасность и финансовые решения. ИТ превратится в надежный ресурс, предоставляющий профессиональные знания и навыки, которые бизнес будет использовать как инструмент для достижения своих целей, сохраняя при этом полную стратегическую ответственность.

Менеджеры могут снижать эффективность команды, если склонны к микроменеджменту, не раздают ответственность и чрезмерно контролируют каждое действие подчинённых. Другой существенной ошибкой является отсутствие интереса к личным и профессиональным достижениям сотрудников, что снижает их мотивацию и вовлечённость. Неумение эффективно коммуницировать, отсутствие чёткой стратегии для команды, недостаточное внимание к карьерному развитию сотрудников и отсутствие технической квалификации также являются факторами, негативно влияющими на результаты работы. Эти проблемы были выявлены в ходе исследования Project Oxygen как признаки плохого менеджмента.

Управление проблемами существенно влияет на сокращение времени решения инцидентов, хотя часто его значение недооценивают. Если уменьшить общее количество инцидентов путем выявления и устранения их первопричин, это приведет к снижению нагрузки на персонал поддержки. Даже при одинаковой производительности сотрудников, меньшее количество инцидентов существенно снизит среднее время их решения из-за снижения очереди. Например, при 24 инцидентах в день (при условии их одновременного поступления утром) среднее время решения возрастает до 4 часов 10 минут, а при 12 инцидентах - падает до 2 часов 10 минут. Таким образом, управление проблемами влияет на процесс косвенно, сокращая поток инцидентов, что особенно важно с учетом неравномерного распределения инцидентов в течение дня (пиковой нагрузки в определенные часы).

Понимание разницы между выходами и результатами помогает не просто создавать продукты и отчёты, а действительно достигать целей бизнеса и удовлетворять потребности клиентов. Фокус на результатах вместо выходов позволяет ИТ-службам сфокусироваться на реальной ценности, которую они создают для бизнеса, а не на технических процессах и метриках. Это приводит к более эффективному управлению ИТ-услугами и лучше соответствует целям организации, избегая ситуации, когда технические команды делают работу правильно, но не работают над тем, что действительно важно для бизнеса.