Для проверки эффективности системы резервного копирования следует организовать следующие действия: - Регулярно проводить тестовые восстановления данных из резервных копий для проверки их целостности и корректности. - Создать регламент тестирования, включающий частоту и объем тестов восстановления, а также ответственных лиц. - Проверять соответствие времени восстановления заявленным требованиям и оценить, удовлетворяет ли оно бизнес-потребности. - Тестировать восстановление различных типов данных (базы данных, документы, почтовые ящики и т.д.) для проверки универсальности системы. - Оценивать возможность восстановления на разные точки во времени в соответствии с установленным архивным циклом. - Проверять точность восстановления отдельных элементов, а не только всей системы целиком. - Рассчитывать и анализировать показатели успеха резервного копирования за определенный период. - Проводить анализ сбоев и проблем в процессе резервного копирования и восстановления для предотвращения повторения ошибок. - Привлекать заинтересованные стороны бизнеса к процессу проверки, чтобы убедиться, что восстановленные данные соответствуют их ожиданиям. - Вести журнал проверок и результатов для анализа динамики и возможностей улучшения процесса. - Регулярно пересматривать требования к резервному копированию на основе результатов проверок и изменений в бизнес-процессах.

Принцип "Отталкивайтесь от текущей ситуации" (Start where you are) присутствует в обоих изданиях и по смыслу практически идентичен. Он гласит, что организации не следует стремиться строить всё с нуля, а должны максимально использовать существующие процессы, процедуры и средства автоматизации, даже если они не соответствуют идеальным моделям. В частности, в ITIL 4 подчеркивается важность прямого наблюдения за текущим состоянием и рекомендуется отдавать предпочтение непосредственным наблюдениям перед другими методами сбора данных. Таким образом, элементы принципа "Приоритет прямого наблюдения" (Observe directly) из ITIL Practitioner Guidance 2016 года находят свое отражение в рекомендациях по применению принципа "Отталкивайтесь от текущей ситуации" в ITIL 4.

Рост сложности ИТ-инфраструктуры значительно усложняет процесс отката системы, так как увеличивает количество взаимосвязанных компонентов, которые необходимо синхронизировать при возврате к предыдущему состоянию. Чем сложнее система, тем выше вероятность, что откат одного элемента вызовет проблемы в других частях инфраструктуры. Это требует более тщательного анализа зависимостей, разработки детального плана, учитывающего все взаимодействия, и регулярного тестирования процесса отката для обеспечения его эффективности в условиях сложной архитектуры.

Для управления техническим долгом необходимо регулярно резервировать время и ресурсы команды на его выявление и продуктивное снижение. Следует работать над принятием стратегических архитектурных решений и применять антихрупкие паттерны построения приложений. Технический долг неизбежен, но важно, чтобы он возникал вследствие осознанных решений. Непродуманный технический долг снижает производительность, увеличивает количество дефектов, ухудшает тестирование и мешает мониторингу системы.

Бизнес-услуга (или customer-facing service в терминах ITIL V3) - это услуга, которая непосредственно предоставляется заказчику и на которую заключается соглашение об уровне услуги (SLA). Это видимая для клиента услуга, с которой он непосредственно взаимодействует. Примером может служить комплексное ИТ-обеспечение процесса продаж или бухгалтерского учета, которое клиент заказывает и использует напрямую.

Некоторые специалисты предпочитают второй способ, когда инцидент после обработки на первой линии полностью назначается на вторую линию, потому что этот подход имеет больше преимуществ в ряде случаев. Особенно это заметно при работе со сложными запросами, требующими взаимодействия нескольких групп, например, при организации новых рабочих мест. Преимущества включают лучший контроль над процессом эскалации, упрощение отслеживания ответственности и статуса инцидента, а также уменьшение риска потери информации при передаче между группами при условии, что система автоматизации обеспечивает должный контроль переназначения обращений между группами.

Не стоит пытаться полностью внедрить ITIL как набор жестких правил. Вместо этого ITIL лучше рассматривать как набор рекомендаций и инструментов, которые можно гибко применять к конкретной ситуации. Не-ИТ организациям следует брать из ITIL именно те аспекты и процессы, которые соответствуют их бизнес-модели и потребностям. Например, если услуги организации основаны на деятельности персонала, а технологии вторичны, то будут наиболее полезны такие процессы, как управление уровнем услуг, управление инцидентами и управление знаниями. Гибкое использование ITIL вместе с другими подходящими инструментами даст более эффективный результат, чем попытка точного следования всем рекомендациям.

Переход крупной ИТ-организации полностью на гибкие методы маловероятен и часто нецелесообразен по нескольким причинам. Во-первых, масштабная ИТ-инфраструктура с сотнями систем содержит множество legacy-систем и процессов, которые не могут быть быстро изменены без риска нарушения критически важных бизнес-процессов. Во-вторых, различные части организации имеют разные потребности: некоторые системы требуют стабильности и предсказуемости, тогда как другие могут развиваться быстро и гибко. В-третьих, не все сотрудники готовы или могут работать в гибкой среде, особенно если организация долгие годы использовала традиционные методы. Поэтому вместо полного перехода к гибким методам рациональнее применять бимодальный подход, где часть систем и команд работает по традиционным методам, а часть - по гибким, с акцентом на координацию и взаимодействие между этими режимами.

Основная проблема движения задач «против потока» заключается в нарушении принципа однонаправленного движения ценности в производственной системе. Когда задача возвращается на предыдущий этап, это нарушает плавность потока, усложняет прогнозирование времени выполнения и затрудняет соблюдение WIP-лимитов. Такое обратное движение также может маскировать системные проблемы, так как внимание фокусируется на исправлении конкретного случая, а не на устранении коренных причин, приводящих к необходимости возвратов. Это снижает предсказуемость системы и увеличивает общий цикл выполнения задач.

Индикаторы оценки в стандарте ISO/IEC 15504 — это наблюдаемые свидетельства, подтверждающие выполнение определенных управленческих практик в процессе. Они служат основой для объективной оценки уровня зрелости процесса и могут быть представлены как документированными рабочими продуктами (планами, отчетами, протоколами), так и словесными подтверждениями от менеджеров и участников процесса. В COBIT 5 PAM эти индикаторы применяются для проверки наличия и стабильности выполнения ключевых управленческих действий: определения целей процесса, распределения ответственности, обеспечения ресурсов, измерения результатов и планирования улучшений. Чем больше подтвержденных индикаторов найдено, тем выше уровень зрелости процесса считается достигнутым.