В условиях отсутствия конкуренции клиенты вынуждены принимать имеющиеся условия, даже если качество сервиса низкое. Они не могут выбирать между альтернативами, поэтому их основной мотив — решить задачу (арендовать машину, пообедать в кафе), а не получить превосходное обслуживание. Негативный опыт не приводит к массовому уходу из компании, так как альтернативы отсутствуют. Клиенты адаптируются к низким стандартам, что ослабляет их требования и поддерживает статус-кво, когда компании не стремятся улучшать качество услуг.

Процесс BRM важен для достижения долгосрочного партнерства между ИТ и бизнесом, потому что он заложен на создании фундамента доверия и взаимопонимания. BRM постоянно работает над тем, чтобы ИТ-сервисы соответствовали реальным бизнес-потребностям, а не просто техническим спецификациям, что повышает воспринимаемую ценность ИТ для бизнеса. Постоянная работа по согласованию ожиданий, демонстрации достижений и оперативному реагированию на изменяющиеся потребности бизнеса создает основу для перехода от простого исполнения заказов к стратегическому партнерству. Когда бизнес воспринимает ИТ как встроенную часть своей бизнес-стратегии, а не как отдельный сервис, это знаменует успешное достижение ИТ-бизнес партнерства, которого так трудно достичь без эффективного BRM.

Предложенная модель проектирования услуг отличается от подхода ITIL большей структурированностью и удобством представления. В то время как ITIL предоставляет общие рекомендации и процессы, предлагаемая модель использует матричное представление с несколькими измерениями (четыре процесса качества, ИТ-услуги, компоненты), что позволяет более четко определить ответственных, этапы работы, необходимые ресурсы и механизмы эскалации для каждого аспекта проектирования.

Если инцидент решён в срок, увеличение времени обработки конкретной группой не влияет на её KPI, так как для этих инцидентов vi=0 и их вклад в формулу равен 1. Если же инцидент просрочен, увеличение времени обработки группой (ti) приведёт к росту её доли в общем времени (ti/Ti), что уменьшит её KPI, так как формула для просроченных инцидентов выглядит как 1 - (ti/Ti). Таким образом, метрика специально спроектирована так, чтобы время обработки влияло на показатель только в случае, когда инцидент оказался просроченным.

Модели инцидентов – это заранее определённые категории или типы инцидентов, для которых установлено, на какой линии поддержки они должны решаться. При использовании моделей инцидентов, для каждого типа инцидента фиксируется, может ли он быть разрешён на первой линии. При формировании отчётности по метрикам FLR и FCR, этот атрибут используется для фильтрации обращений, так что в расчёте участвуют только те обращения, которые теоретически могли быть решены на первой линии. Это позволяет исключить из расчёта те обращения, которые первой линией разрешены быть не могут, и сделать показатели более точными и объективными для оценки её работы.

Оптимальный размер задач в организации определяется критерием, при котором вероятность необходимости смены приоритетов минимальна. Чем меньше средний размер задачи, тем лучше, так как небольшие задачи быстрее завершаются и приносят ценность, что снижает риск их превращения в 'проблемные' и необходимость смены приоритетов. Оптимальный размер - такой, чтобы задача завершалась достаточно быстро, чтобы успеть принести ценность до возможного изменения обстоятельств, но не настолько мелкий, чтобы административные издержки управления не стали чрезмерными. Для определения этого размера необходимо анализировать исторические данные по скорости выполнения различных типов задач, учитывать цикл обновления приоритетов и стремиться к тому, чтобы большинство задач завершалось за период, который существенно короче, чем типичный интервал времени между изменениями внешних условий и потребностей бизнеса.

В эксперименте Дэна Ариели участники двух групп по-разному справлялись с задачей сборки роботов LEGO Bionicle за деньги. В группе «Работа со смыслом» участники видели результат своего труда в виде выстроенных в ряд собранных роботов, что позволяло им осознавать ценность каждой следующей детали. В группе «Сизифов труд» роботы разбирались сразу после сборки, что уничтожало ощущение завершённости и ценности работы. Результаты эксперимента показывают, что участники первой группы собирали в среднем 10,6 роботов, а второй — всего 7,2. Кроме того, когда оплата снижалась ниже психологического барьера в $1, 65% участников первой группы продолжали работу, тогда как во второй группе эта доля составляла лишь 20%. Таким образом, эксперимент подтверждает, что когда люди видят смысл и результат своей работы, их продуктивность и мотивация значительно выше.

Для определения участия менеджеров ИТ-услуг при выполнении изменений инфраструктуры необходимы данные о взаимосвязях между элементами инфраструктуры и ИТ-услугами. Если имеется система управления базой данных конфигурации (CMDB), можно использовать информацию о связях между конфигурационными элементами и услугами. При отсутствии CMDB возможно вести специальные «паспорта» элементов инфраструктуры, включающие перечень ИТ-услуг, на которые влияет конкретный элемент.

Можно отказаться от маршрутизации по классификации в ситуациях, когда группы специалистов четко разделены по понятным критериям, например поддерживаемым ИТ-системам, географическому расположению или типам решаемых задач. Это возможно, если первая линия поддержки хорошо понимает структуру и компетенции команд, и может оперативно направлять обращения нужным специалистам без формальной классификации. Однако такой подход требует наличия глубоких знаний о распределении ответственности, которые часто находятся в головах сотрудников, что не всегда удобно для обновления и передачи новым членам команды.

Отсутствие у сотрудников соответствующих навыков и знаний является одной из основных причин рисков, связанных с сопровождением и развитием ИТ-систем. Эта проблема часто возникает из-за отсутствия зрелых практик по управлению персоналом, особенно в части найма и мотивации. Неподходящие кандидаты на позиции приводят к выполнению работ недостаточно квалифицированными специалистами, а низкая мотивация и отсутствие карьерных перспектив вызывают высокую текучесть кадров и, как следствие, утрату компетенций и знаний внутри организации.