Корпоративные ценности представляют собой опорные камни фундамента компании, которые формируют ее уникальную идентичность и направляют поведение сотрудников. Они могут проявляться в двух формах: явно сформулированными и опубликованными (как у компании IKEA), либо неявными, существующими в умах и настроениях руководства и распространяющимися на поведение всех сотрудников. Ценности определяют, какие действия считаются правильными, а какие - нет, и служат ориентиром в принятии решений. Они могут касаться отношения к клиентам, взаимодействия внутри коллектива, ответственности перед обществом или других аспектов деятельности. Даже если ценности не прописаны официально, они неизбежно существуют в любой организации и влияют на корпоративную культуру, определяя, как компания работает и взаимодействует с внешним миром.

Чтобы определить, является ли сбой RAID-массива инцидентом, нужно учитывать конкретную конфигурацию и условия, при которых массив считается работающим нормально. Например, в RAID 1+0 выход из строя одного диска в зеркале не считается инцидентом, если это не влияет на функциональность массива и его отказоустойчивость остается в допустимых пределах. Однако выход из строя второго диска в том же зеркале может привести к потере надежности и уже будет инцидентом. Важно определить, какие состояния являются нормальными для конкретной системы на основе технических спецификаций, и только после этого принимать решение о классификации происшествия.

SLA существенно влияет на процесс взаимодействия между маркетингом и продажами в компании, преобразуя традиционные отношения в чёткую систему взаимных обязательств. Это устраняет размытость в ответственности и создаёт основу для конструктивного диалога. Когда маркетинг предоставляет некачественных лидов, продажи могут апеллировать к условиям SLA, а маркетинг, в свою очередь, может обосновать свои результаты количественными показателями. SLA устанавливает не только количественные, но и качественные стандарты взаимодействия, что стимулирует оба отдела работать более слаженно и координированно. Кроме того, это создаёт основу для регулярного анализа результатов и совместного улучшения бизнес-процессов.

Лидерские качества проявляются через способность вдохновлять команду, создавать общее видение проекта и поддерживать активность участников. Например, роль сопровождающего проекта в игре включает в себя активное взаимодействие с исполнителями, помощь в решении задач и эмоциональную поддержку. Такой участник заряжает азартом и увлечённостью, привлекая остальных к работе и не позволяя никому оставаться в стороне. Его задача – постоянно напоминать о цели и проверять текущее положение дел на соответствие этой цели, что усиливает мотивацию и направленность команды.

В Change proposal должно быть высокоуровневое описание услуги с указанием бизнес-выгод, требований к функциональности и гарантиям (доступность, мощность, безопасность), подробный бизнес-кейс с экономической выгодой, рисками, альтернативами решения и графиком внедрения, а не просто фиксированным дедлайном. Это позволяет принимать обоснованные решения на стратегическом уровне.

Одной из основных проблем при внедрении управления конфигурациями является отсутствие интереса заказчика к учету функционального влияния элементов и построению ресурсно-сервисной модели. Если заказчик сосредоточен только на учете ИТ-активов без анализа их взаимосвязей, это приводит к перекосу в сторону простого каталога активов и не позволяет реализовать полноценное управление конфигурациями, что в конечном итоге снижает эффективность ИТ-управления.

Статистический подход заключается в интеграции времени вынужденного ожидания в метрики оценки эффективности сотрудников. Например, помимо стандартной метрики своевременности, вводится показатель среднего времени решения запроса, куда включается не только время активной работы, но и время ожидания. Это создает стимул минимизировать количество приостановок и сокращать их длительность, так как длительные ожидания негативно влияют на общий результат исполнителя. Другой вариант — снижение рейтинга при инициировании ожидания, что дисциплинирует сотрудников и поощряет их решать задачи без лишних простоев.

Иерархические структуры управления особенно проблематичны для ИТ-подразделений в современных условиях, так как они требуют большого количества квалифицированных руководителей всех уровней. Для среднего ИТ-департамента из 1000 человек может потребоваться 100-120 руководителей, из которых 30-50 должны быть высококвалифицированными управленцами. Однако на рынке труда отсутствует достаточное количество таких специалистов, так как нет действующих институтов по их подготовке. В результате надстройка из руководителей, которые часто не обладают необходимой квалификацией, снижает эффективность всей системы.

Процесс управления конфигурациями обеспечивает наличие инструментария, который позволяет сравнивать верифицированное (базовое) состояние инфраструктуры с ее реальным состоянием и сигнализировать о любых расхождениях между ними. Это необходимо, так как реальная инфраструктура всегда находится в своем реальном состоянии, которое может отличаться от эталонного. Механизм сравнения помогает поддерживать соответствие между планируемой и фактической конфигурацией, что критично для обеспечения качества предоставляемых услуг.

«Разнообразие пользователей» — это проблема внедрения ролевой модели управления доступом (RBAC), при которой в крупных организациях встречается большое количество пользователей с уникальными наборами прав, даже если они занимают одну и ту же должность или работают в одном подразделении. Это может происходить, когда сотрудники «вырастают» в рамках своей должности или выполняют уникальные функции внутри своего подразделения. Такое разнообразие создает сложности при построении ролиевой модели, поскольку становится трудно определить «разумно малый» набор ролей, охватывающих права основной массы пользователей. В крайних случаях это может привести к ситуации, когда для каждого пользователя требуется создать уникальную роль, что фактически сводит на нет преимущества RBAC и становится непрактичным, сопоставимым с ручным управлением доступом.