Существуют следующие альтернативные подходы к принятию решений о приоритетах ИТ-изменений: перенос ответственности на бизнес-руководителей через создание специальных комитетов (например, проектный комитет для крупных инициатив); назначение операционного директора или директора по развитию ответственным за принятие решений по небольшим задачам; выделение ресурсных квот для подразделений на среднесрочной основе. Также рассматривается вариант, когда ответственный за принятие решений по приоритизации является непосредственным руководителем ИТ-директора, что делает распределение ответственности более естественным.

Частые ошибки при организации контроля: отсутствие четкой фиксации задач и решений, что приводит к потере информации; избыточная бюрократизация системы контроля, делающая ее непрактичной; нерегулярное проведение контрольных точек или игнорирование установленного графика; отсутствие обратной связи при выявлении отклонений; слишком жесткий контроль даже для ответственных сотрудников, что снижает мотивацию; чрезмерная зависимость от одного канала коммуникации или инструмента для контроля без резервных вариантов.

При попытке сохранить традиционных руководителей в новых организационных структурах возникают несколько ключевых проблем. Прежние руководители часто не обладают нужными навыками для новых ролей, связанных с самоорганизующимися командами. От них требуются не только управленческие навыки, но и готовность экспериментировать, умение создавать новую культуру работы и временные ограничения своей роли. Простое переименование руководителей в тим-лиды без глубокого изменения подхода приводит к сохранению старых практик и неэффективности. Кроме того, высокие зарплаты и бонусы прежних руководителей становятся экономической проблемой, если их непосредственный вклад в результат сокращается.

В ИТ-сфере преобладает культура, ориентированная на инновации и быстрые результаты. Работа по плановому совершенствованию не приносит таких ярких побед и видимых достижений, как разработка новых продуктов или решение сложных задач. Поэтому она менее заметна и не получает должного признания. Кроме того, система поощрений и карьерного роста часто ориентирована на проектные успехи, что делает работу по улучшению существующих процессов менее привлекательной с точки зрения карьеры и финансового вознаграждения.

Cj и Sj связаны между собой через операнд Nj, который определяется как сумма этих величин: Nj = Cj + Sj. Здесь Cj — количество обращений, обработанных j-той группой и закрытых без рекламаций, а Sj — количество возвратов на доработку в эту группу. Эти два показателя вместе формируют полную картину обработанных обращений, участвующих в расчёте метрики First Time Resolution (FTR), и позволяют корректно отразить качество работы группы.

Правильный подход к приоритизации задач должен учитывать, что при повышении приоритета одной задачи происходит автоматическое понижение приоритета всех остальных задач. Нужно осознавать, что ресурсы на другие задачи будут снижены, и к ним приступят позже. Следует оценивать, согласны ли заинтересованные лица по остальным задачам с таким решением, и какие последствия это может иметь. Также важно понимать, что частая смена приоритетов создает системные потери и замедляет выполнение всех задач. Правильная приоритизация требует фиксации приоритетов и работы над задачами без их пересмотра, как только работа над ними началась. Важно формировать портфель задач так, чтобы можно было прогнозировать ритм и время выполнения с учетом стабильной скорости работы.

В крупных компаниях регламентация активности необходима для обеспечения стабильности и предсказуемости в операционной деятельности. Без чётких процессов и правил сложно организовать работу большого числа сотрудников, так как каждый может выполнять задачи своими способами. Регламентация помогает устранить хаос, минимизировать ошибки и сделать работу компании более эффективной в долгосрочной перспективе.

Наличие документа об архитектурных и технологических стандартах является признаком зрелости ИТ-управления компании потому, что такие документы создаются у единичных, обычно крупных и наиболее зрелых в вопросах регламентирования деятельности компаний. Реализация единой архитектурной политики требует высокого уровня организации ИТ-процессов, понимания долгосрочных целей развития инфраструктуры и наличия компетенций в области ИТ-архитектуры. Такой документ определяет допустимые языки и среды разработки, используемые платформы и СУБД, механизмы развёртывания и настройки локаторов прикладных серверов и middleware, требования к интерфейсам, резервированию, мониторингу и журналированию. Наличие чётко прописанной технологической и архитектурной политики свидетельствует о том, что компания стремится к стандартизации и унификации своих ИТ-решений, что снижает операционные риски и затраты на сопровождение, повышает качество и безопасность разрабатываемых и эксплуатируемых систем.

Структура фактора влияния COBIT 5 позволяет организовать систему измерений и оценки процесса управления изменениями через четыре ключевых аспекта: заинтересованные стороны, цели (с разделением на прямое и контекстуальное качество), хорошие практики и жизненный цикл. Для каждого аспекта можно определить соответствующие метрики: для прямого качества - своевременность изменений и удовлетворенность пользователей, для контекстуального - долю стандартных и экстренных изменений, для практик - полноту реализации ключевых практик COBIT, для жизненного цикла - полноту выполнения этапов PDCA. Такой системный подход помогает избежать несоответствия измерений и целей процесса, а также определить конкретные области для улучшения.

После завершения деловой игры важно обсудить следующие вопросы: насколько эффективно взаимодействовали участники разных ролей, какие сложные проблемы пришлось решать по пути к цели, что можно было сделать лучше, и какие выводы можно применить в реальной работе. Также необходимо проанализировать, действительно ли достигнутый результат отражает качественное выполнение задач или связан со случайными факторами. Эти вопросы помогут сформулировать конкретные рекомендации для улучшения будущей деятельности.