# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Как DASA подходит к определению DevOps, вместо предоставления собственного исчерпывающего определения?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-dasa-podkhodit-k-opredeleniyu-devops-vmesto-predostavleniya-sobstvennogo-ischerpyvayushchego-opr/)

Вместо того чтобы формулировать собственное исчерпывающее определение DevOps, DASA предпочитает выделить и подчеркнуть шесть ключевых принципов DevOps, которые считает важными для тех, кто применяет или переходит на подходы DevOps к организации работы. Подход DASA основан на том, что существует множество адекватных определений DevOps, каждое из которых объясняет один или несколько важных аспектов предоставления ИТ-услуг. Таким образом, ассоциация фокусируется на практических принципах, которые помогают организациям внедрять DevOps, сосредотачиваясь на том, как работать, а не на попытках создать теоретически полное определение концепции.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 952

Теги: DevOps, CI/CD

## [Какие семь факторов успеха в реализации ITSM проектов описываются в документе Pink Elephant?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-sem-faktorov-uspekha-v-realizatsii-itsm-proektov-opisyvayutsya-v-dokumente-pink-elephant/)

Семь основных факторов успеха в реализации ITSM проектов, описанных в документе Pink Elephant "The Seven Enablers & Constraints Of IT Service Management", это: 1) Лидерство - поддержка и участие руководителей, без чего сложно принимать оптимальные решения и добиваться реализации процессов 2) Ресурсы - доступ к необходимым временным, человеческим и финансовым ресурсам, которые требуются задолго до запуска процессов 3) Знания и навыки - достаточный уровень квалификации ключевых специалистов, который достигается не только обучением проектной команды, но и вовлечением менеджеров на всех этапах 4) Средства автоматизации - наличие инструментов, способных реализовать требования к автоматизации процессов, а не диктовать их форму 5) Возможность запуска нововведений - способность организации распространять новые политики и процессы, что является наиболее важным пунктом, так как без полноценного запуска вся предыдущая работа теряет смысл 6) Способность влиять на корпоративную культуру - обеспечение выполнения новых правил с использованием различных методов мотивации и вмешательства руководства 7) Поддержка ITSM изменений - обеспечение необходимых приоритетов, финансирования и внимания на протяжении всего длительного периода внедрения системы управления.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 951

Теги: ITSM, командная работа, лидерство, мотивация персонала, стимулирование, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC, управление знаниями, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами

## [Почему прозрачность считается более эффективным инструментом, чем административное управление?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-prozrachnost-schitaetsya-bolee-effektivnym-instrumentom-chem-administrativnoe-upravlenie/)

Прозрачность считается более эффективным инструментом, чем административное управление, потому что она создает естественную мотивацию к улучшению через открытость информации, а не через навязывание решений сверху. Когда люди видят реальные данные о работе своей команды и других команд, это создает внутреннее стремление к улучшению, а не формальное выполнение указаний руководства. Административные команды вроде 'срочно всем уменьшить time to market' без контекста и данных обычно дают краткосрочный эффект и могут вызывать сопротивление или непонимание. В то время как прозрачность позволяет каждому участнику процесса видеть свой прогресс, понимать, где и как можно улучшить работу, а также видеть успехи коллег, что создает здоровую конкуренцию и культуру постоянных улучшений на основе фактов, а не указаний.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 951

Теги: командная работа, мотивация персонала, стимулирование, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, разработка ПО, трансформация, ускорение, Time-to-Market, эффективность, оптимизация

## [Как влияет чрезмерная активность одного участника на развитие новых членов команды или менее опытных сотрудников?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-vliyaet-chrezmernaya-aktivnost-odnogo-uchastnika-na-razvitie-novykh-chlenov-komandy-ili-menee-op/)

Если более опытный участник постоянно берет на себя работу новичков или менее квалифицированных сотрудников, то последние не получают возможности развиваться и набираться опыта. Они привыкают к тому, что за них сделают, и теряют самостоятельность. Это препятствует росту их профессиональных навыков и способности решать задачи в будущем без посторонней помощи. В результате команда в среднесрочной перспективе становится слабее, так как не происходит накопления экспертизы внутри коллектива.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 951

Теги: командная работа, эффективность, оптимизация

## [Каковы типичные формы сопротивления внедрению системы измерения процессов в командах разработки ПО?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakovy-tipichnye-formy-soprotivleniya-vnedreniyu-sistemy-izmereniya-protsessov-v-komandakh-razrabotk/)

Основные формы сопротивления включают: утверждения о ненадежности данных и сложности сбора метрик, декларирование непонимания процесса измерений несмотря на обучение, критику предложенных метрик без конструктивной альтернативы, некорректное заполнение систем учета по принципу 'garbage in - garbage out', пассивное игнорирование требований к измерению. Такое сопротивление замедляет трансформацию и снижает эффективность изменений в управлении процессами.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 951

Теги: Agile и гибкие методы разработки ПО, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, разработка ПО, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Какие факторы определяют необходимость применения контроля в организации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-faktory-opredelyayut-neobkhodimost-primeneniya-kontrolya-v-organizatsii/)

Необходимость применения контроля в организации определяется рядом факторов: уровнем мотивации и ответственности сотрудников, сложностью и критичностью задачи, наличием установленных стандартов и нормативов, а также степенью автономии, допустимой в рамках конкретной работы. Также важным фактором является уровень профессиональной подготовки сотрудников и их способность к самоконтролю. Чем выше риски, связанные с отклонением от нормы, тем больше необходим жесткий контроль.

Автор: Роман Журавлёв

Рейтинг: 951

Теги: ISO 20000, архитектура ИТ, TOGAF и IT4IT, мотивация персонала, стимулирование, общие вопросы менеджмента, управление рисками

## [Как правильно определить истинную корневую причину инцидента с использованием метода 5-Why's?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-pravilno-opredelit-istinnuyu-kornevuyu-prichinu-intsidenta-s-ispolzovaniem-metoda-5-why-s/)

Для определения истинной корневой причины с использованием метода 5-Why's необходимо последовательно задавать вопрос «почему» к каждому выявленному симптому, формируя цепочку причинно-следственных связей. Метод предполагает, что после пятого уровня анализа будет обнаружена глубинная причина. Однако на практике решающее значение имеет не количество шагов, а достижение точки, где поставщик услуг может повлиять на решение. Например, при анализе принтера анализ останавливается на уровне устаревшей подстанции, так как дальнейшие действия выходят за рамки ответственности поставщика.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 951

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, общие вопросы менеджмента, управление инцидентами, управление проблемами

## [Какие причины могут быть для отказа от организации Service Desk?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-prichiny-mogut-byt-dlya-otkaza-ot-organizatsii-service-desk/)

Основные причины для отказа от организации Service Desk включают: недостаток ресурсов для создания службы, которые легко оценить с помощью методов, таких как формула Эрланга, и наличие отдельных узкоспециализированных групп, которые поддерживают свои собственные пользователи посредством соответствующих специализированных ИТ-решений. Вторая ситуация подразумевает, что каждая такая группа может выполнять роль единой точки контакта для своих пользователей, устраняя необходимость в централизованной точке контакта.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 951

Теги: общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление процессами, ИТ-процессы

## [Как избежать проблем с переклассификацией обращений и нарушением сроков при использовании разных календарей?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-izbezhat-problem-s-pereklassifikatsiey-obrashcheniy-i-narusheniem-srokov-pri-ispolzovanii-raznyk/)

Чтобы избежать проблем с переклассификацией обращений и нарушением сроков при использовании разных календарей, следует внедрять точные механизмы первоначальной классификации, обучая персонал правильно определять тип обращения. Также можно предусмотреть в процессе обработки промежуточные проверки классификации до момента назначения срока. Дополнительно можно создать правила для расчета срока при переклассификации: например, учитывать уже затраченное время по первому календарю и пересчитывать остаток по новому календарю, а не полностью заменять срок. Такой подход позволит избежать автоматических нарушений при обнаружении ошибочной классификации и сделать систему более справедливой.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 951

Теги: управление запросами на обслуживание

## [В чем заключается ценность отношений в сервисных взаимодействиях?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-chem-zaklyuchaetsya-tsennost-otnosheniy-v-servisnykh-vzaimodeystviyakh/)

Ценность отношений в сервисных взаимодействиях представляет собой позитивное влияние на деятельность потребителя услуг, которое создается благодаря сложившимся доверительным отношениям с поставщиком. К компонентам этой ценности относятся: доверие, позволяющее сократить затраты на контроль; уверенность в целостности собственной цепочки формирования ценности для конечных клиентов; снижение ориентированности поставщика на других потребителей (в том числе потенциальных конкурентов данного потребителя). Получателем ценности отношений выступает потребитель услуг. Особенностью этого вида ценности является то, что она может существовать даже при отсутствии явной рыночной или бизнес-ценности, проявляясь через психологические и социологические эффекты в долгосрочных деловых отношениях.

Автор: Роман Журавлёв

Рейтинг: 951

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, управление отношениями, взаимодействие, BRM, экономика и финансы