На выбор направления совершенствования ИТ-процессов влияют несколько факторов: ресурсные ограничения компании, внутренняя корпоративная культура, специфика бизнеса, а также текущее состояние процессов и их соответствие задачам, которые они должны решать. Эти аспекты не учитываются в общих стандартах, поэтому подход к улучшению должен быть индивидуальным.

Дополняющие ИТ-услуги должны обеспечивать значительное удобство использования, скорость и гибкость по сравнению с предыдущими версиями или конкурентами. Например, уменьшение количества действий для выполнения задач, повышение производительности системы (отсутствие «тормозов») и персонализация интерфейса. Эти улучшения помогают продемонстрировать ценность новой системы перед заказчиком и создают конкурентное преимущество.

Обходное решение — это решение, которое уменьшает или устраняет влияние инцидента или проблемы, для которого полное разрешение еще не доступно. Его особенность заключается в том, что оно быстро восстанавливает услугу до приемлемого качества, что позволяет пользователю временно продолжать работу. Однако обходные решения не решают проблему полностью, а вместо этого могут увеличить технический долг, создавая риск возникновения новых инцидентов в будущем. Практика управления проблемами помогает сократить этот технический долг, который накапливается в результате применения обходных решений.

В случае отсутствия CMDB можно применять альтернативные методы, например, создание «паспортов» инфраструктурных элементов. В таких паспортах нужно указывать перечень ИТ-услуг, на которые данный элемент влияет. Также можно включать в спецификацию каждой ИТ-услуги перечень ресурсов и элементов инфраструктуры, которые влияют на её работу. Это позволяет отслеживать взаимодействие между услугами и инфраструктурой.

Технический долг — это объем доработок, накопленный в результате применения обходных решений вместо постоянных. Обходные решения, хотя и восстанавливают услугу быстро, могут создавать долгосрочные проблемы, требующие дополнительных ресурсов на устранение. Это может вызвать новые инциденты и усугубить сложность системы в будущем. Практика управления проблемами направлена на снижение технического долга за счет поиска и устранения корневых причин инцидентов, что в конечном итоге приводит к повышению стабильности и качества предоставляемых услуг.

Участие в деловой игре Grab@Pizza развивает множество навыков: способность быстро принимать решения в условиях неопределённости, навыки коммуникации и взаимодействия между различными департаментами (особенно бизнеса и ИТ), понимание процессов ITSM и ITIL, умение приоритезировать задачи и обосновывать бизнес-ценность ИТ-инициатив, навыки управления кризисными ситуациями, лидерские качества и способность работать в команде. Также игра развивает умение анализировать ситуации, находить ошибки в текущих процессах и предлагать решения по их улучшению.

Перед миграцией стоит рассмотреть оптимизацию текущих процессов, обучение персонала, правильную постановку регламентов и использование существующих инструментов, таких как Excel. Часто эти меры позволяют добиться необходимых результатов без значительных затрат на внедрение новой системы. Только после исчерпания всех возможных альтернатив можно принимать решение о миграции.

Нет универсальной модели организации первой линии ИТ-поддержки, потому что каждая организация уникальна по своим характеристикам: объему и сложности ИТ-инфраструктуры, количеству и типу пользователей, бизнес-приоритетам, бюджетным возможностям, уровню автоматизации, организационной культуре, стратегическим целям и многим другим факторам. То, что эффективно работает в одной компании, может оказаться неудачным решением в другой из-за различий в этих параметрах. Поэтому решение о том, должна ли первая линия только регистрировать обращения или также обрабатывать часть из них, является результатом комплексной оценки всех этих аспектов конкретной организации. Кроме того, эти характеристики могут меняться со временем, что делает важным периодический пересмотр и корректировку выбранной модели поддержки.

Простое отношение своевременно обработанных обращений к общему числу не является справедливой метрикой, потому что оно не учитывает давность обращений. Такой подход стимулирует сотрудников фокусироваться только на новых запросах, игнорируя старые, давно просроченные обращения. Это может привести к накоплению невыполненных задач и ухудшению качества обслуживания для пользователей, чьи запросы остаются без внимания. Кроме того, при использовании разных календарей и графиков работы простое отношение не отражает реальных условий работы и может создавать искаженную картину производительности.

Автоматизированные KPI фокусируются на контроле отклонений от установленных нормативов, но не отражают активных действий по улучшению процессов. Они показывают текущее состояние, но не учитывают предложения менеджера по оптимизации или выполненные улучшения. Отчеты по KPI часто ограничиваются расчетами без аналитики, которая демонстрировала бы вовлеченность менеджера в развитие процесса. Для отражения прогресса необходимы дополнительные разделы в отчетности, описывающие планы и реализованные изменения.