Для обеспечения консистентности финансовой информации между различными системами учёта необходимы следующие решения: создание специальной группировки данных в ITSM-системе для обмена информацией с бухгалтерскими системами и системами учета договоров, разработка и внедрение сверочных отчётов, которые позволяют вручную проверять согласованность данных между системами, особенно в сложных случаях (например, с договорами в иностранной валюте), регламентация роли и ответственности за поддержание актуальности данных в ролевой модели процесса управления активами и конфигурациями, внесение дополнительных правил обработки данных, которые учитывают особенности каждой системы (например, группировку объектов инфраструктуры в комплекты).

ITIL 4 предлагает рассматривать приоритизацию как универсальный инструмент управления, который может применяться не только к инцидентам, но и к другим типам работ в ИТ-службе. Для оптимального использования ограниченных ресурсов рекомендуется разработать единую схему приоритизации, применимую ко всем типам задач (инциденты, запросы на обслуживание, изменения и т.д.). Это позволяет сотрудникам, которые одновременно обрабатывают различные типы задач, принимать обоснованные решения о том, чему уделять внимание в первую очередь, исходя из общей ценности для заинтересованных сторон и бизнеса. Такой подход способствует более эффективному распределению ресурсов и повышению общей производительности ИТ-службы.

В коммерческом ИТ-подразделении бюджетирование включает формирование бюджета доходов и расходов (P&L), где доходная часть присутствует за счет предоставления услуг на платной основе. Ценообразование и тарификация выполняются коммерсантами, а не экономистами, результаты которых в виде тарифных планов поступают на вход процедуре бюджетирования совместно с прогнозом объема потребления ИТ-услуг.

Автор допустил ошибку, поместив риски непосредственно в квадрант «Слабые стороны», не проанализировав их корневые причины. Вместо этого он должен был задать вопрос, какие внутренние слабости организации делают эти риски возможными или вероятными. Это привело к тому, что вместо углубленного анализа причин рисков был зафиксирован только поверхностный уровень — сами риски. В результате упущена ценная информация о слабых сторонах организации, которая могла бы помочь в разработке более эффективной стратегии.

На рынке не появляются телеком-провайдеры с четкими гарантиями качества связи, потому что конкуренция строится в основном на цене и объеме предоставляемых услуг, а не на надежности. Рынок не стимулирует усиление гарантий, так как бизнес-клиенты продолжают пользоваться услугами даже при неудовлетворительных условиях ответственности. Кроме того, реализация строгих гарантий потребует повышения стоимости услуг, а клиенты могут быть не готовы платить больше за те параметры, которые, по их мнению, должны быть стандартными. Поэтому провайдеры предпочитают минимизировать свои риски и сохранять текущую модель отношений с клиентами.

Проблема с несколькими критическими инцидентами имеет больший приоритет, потому что каждый критический инцидент обладает значительно большим весом по сравнению с инцидентами низкого уровня влияния. Однако, если количество низкоприоритетных инцидентов становится достаточным, их суммарный вес может превысить вес критических инцидентов, что также соответствует логике системы.

Правильная организация деятельности по управлению ИТ-сервисами включает несколько ключевых шагов: 1) Определение предоставляемых ИТ-сервисов (например, электронная почта); 2) Выявление важных для заказчиков параметров этих сервисов (например, доступность); 3) Определение способов влияния на эти параметры (например, через обработку пользовательских обращений, контроль компонентов инфраструктуры, аккуратное внедрение изменений); 4) Организация деятельности в виде процессов (управление инцидентами, событиями, изменениями), которые решают задачи, определенные на предыдущем этапе. Оптимально использование установленных подходов, таких как ITIL или ISO. 5) Постоянный контроль качества ИТ-сервисов и формирование предложений по совершенствованию как самих сервисов, так и поддерживающих их процессов. Такой подход позволяет достичь баланса между управлением процессами и управлением сервисами.

Для монофункционального продукта выделяются два основных потока ценности: 1) Поток прямой эксплуатационной ценности - описывает путь потребителя при взаимодействии с продуктом, фокусируется на том, как пользователь получает ценность при непосредственном использовании продукта или услуги (например, оформление страхового полиса и получение компенсации при наступлении страхового случая); 2) Поток продуктового развития - направлен на изменение и улучшение потока прямой эксплуатационной ценности, его задача заключается в создании и увеличении добавленной ценности через работы по развитию продукта, услуг, инфраструктуры, компетенций и организационных преобразований.

Для заказчика наиболее важными являются четыре ключевых ограничения: сроки (когда будет готов результат), бюджет (сколько будет стоить проект), качество (соответствие ожиданиям и требованиям) и охват (объем работ или продуктов). Эти параметры понятны заказчику и напрямую влияют на его ожидания и удовлетворенность результатом. Другие аспекты, такие как ресурсы или риски, зачастую являются внутренними вопросами проектной команды и не выносятся на обсуждение с клиентом, если это не критично для выполнения основных обязательств. Заказчик, как правило, фокусируется именно на этих четырех параметрах при оценке успеха проекта.

Своевременность обработки пользовательских обращений с учетом календарей рабочих групп рекомендуется оценивать не как простое отношение количества своевременно обработанных обращений к общему количеству обращений, а с использованием специализированной метрики TPI. Метрика TPI учитывает не только новые обращения, но и давно просроченные, тем самым стимулируя сотрудников решать даже старые запросы. При этом необходимо корректно применять календари рабочего времени соответствующих групп, учитывая их графики работы и часовые пояса, поскольку не все службы работают круглосуточно. Важно продумывать систему оценки до включения её в SLA или систему мотивации, чтобы избежать несправедливых ситуаций.