Качество обслуживания обычно повышается в нестандартных ситуациях, так как сотрудники могут уделить больше внимания сложным проблемам без риска формального нарушения нормативов. Это приводит к более полному решению проблем, повышению удовлетворённости пользователей и снижению количества повторных обращений. Однако без должного контроля и анализа это может привести к неравномерной загрузке сотрудников и задержкам в обслуживании других пользователей. Поэтому система должна обеспечивать баланс между автономностью сотрудников и оперативностью в массовых запросах.

При заключении SLA бизнес учитывает текущие ограничения и возможности, но при этом стремится предусмотреть пути их преодоления в будущем. Важным аспектом является понимание того, как сегодняшние договоренности могут измениться по мере развития технологий и возможностей ИТ-подразделения. Бизнес проявляет ответственный подход, учитывая баланс между текущими потребностями и долгосрочным развитием.

С точки зрения бизнес-потерь идеальным показателем доступности был бы показатель «Потери вследствие простоев ИТ-услуг», который напрямую измеряет экономический ущерб, возникающий из-за недоступности сервисов. Такой показатель позволил бы: более прозрачно транслировать требования к ИТ-инфраструктуре, обоснованно принимать решения по повышению надежности систем и оценивать успешность реализованных мер. Однако расчет такой метрики часто представляет собой сложную задачу или даже невозможен, поэтому предлагаются альтернативные показатели, которые косвенно отражают бизнес-влияние простоев.

Оценка ситуации в кризисном управлении проектом включает анализ текущих показателей выполнения проекта по сравнению с плановыми, определение причин возникновения проблем, выявление узких мест в производственной цепочке и оценку оставшихся ресурсов и времени. Она также предполагает прогнозирование возможных рисков и разработку мер по их минимизации. Важным аспектом оценки является определение реальных возможностей достижения целей в измененных условиях и формирования нового плана действий с конкретными шагами и ответственными. Эта оценка должна быть максимально объективной и проводиться в сжатые сроки.

99,9% доступности может быть недостаточно для бизнес-процессов по нескольким причинам. Во-первых, этот показатель не учитывает распределение простоя: 0,1% от года составляет около 8,76 часов, что может быть критично, если эти часы приходятся на пиковую нагрузку. Во-вторых, для некоторых бизнес-процессов (например, финтех, здравоохранение) даже короткие простои могут привести к серьезным последствиям. В-третьих, бизнес зачастую зависит от непрерывности процессов: если 8,76 часов простоев приходятся на один раз, это может привести к утрате контрактов и репутационному ущербу, чего не отражает процентный показатель. В-четвертых, заказчик и поставщик услуг могут по-разному интерпретировать этот показатель (в год, месяц, неделю), что создает неопределенность.

Негативные последствия фокуса только на выходах: снижение качества услуг, когда, например, сервис-деск сокращает время звонка (выход), но не решает фактических проблем клиентов, что приводит к росту жалоб в регулирующие органы; потраченные впустую ресурсы на технические реализации, которые не приносят бизнес-ценности (как внедрение крутого API без интеграции с CRM); ухудшение репутации компании и финансовые потери, как в случае с дискаунтером «Светофор», где фокус на количестве магазинов привел к серьезным нарушениям и закрытию точек; утрата доверия бизнеса к ИТ-отделу из-за отсутствия вклада в достижение стратегических целей.

Правила реализации должны содержать детальное или общее описание того, что происходит на этапе внедрения изменения. Это включает последовательность действий, используемые инструменты, необходимые проверки, взаимодействие между участниками, а также меры на случай возникновения проблем. Правила могут быть адаптированы под тип изменения: например, для низкорисковых изменений они могут быть обобщёнными, а для высокорисковых — детализированными до мелочей. Чёткие правила реализации минимизируют неопределённость и снижают вероятность ошибок.

Этап Act в PDCA-цикле может заменяться повторным запуском цикла, когда предыдущее улучшение не принесло удовлетворительных результатов. В этом случае вместо фиксации изменений или их игнорирования принимается решение повторить цикл с учетом накопленного опыта. Это позволяет извлечь уроки из предыдущей попытки и внести корректировки в план уже на этапе Планируй в новом цикле. Такой подход обеспечивает непрерывное улучшение процессов, так как неудачные улучшения не рассматриваются как конечный результат, а становятся основой для дальнейшего совершенствования.

ITIL 4 не упоминает приоритизацию в процессе решения инцидента (Incident handling and resolution), потому что она переквалифицирована из отдельного шага процесса в фактор успеха всей практики управления инцидентами. Приоритизация остается важной, но теперь рассматривается как более широкая концепция, которая необходима для достижения основной цели практики — минимизации негативного влияния инцидентов. Поскольку приоритизация может происходить многократно и на разных этапах работы с инцидентами, её нецелесообразно ограничивать одним отдельным шагом в процессе. Вместо этого она представляется как элемент, который требуется для эффективного выполнения всей практики в целом.

Эмоциональная связь с клиентом через ИТ-сервис создаётся за счёт персонализированного подхода, демонстрации заботы и внимания к деталям. Например, регулярные проверки состояния системы клиента с предложением рекомендаций по оптимизации, поздравления с профессиональными праздниками с персонализированным сообщением, внедрение неожиданных бонусов, таких как расширенный пробный период или доступ к эксклюзивным материалам. Важно, чтобы клиент чувствовал, что компания понимает его потребности и готова идти навстречу даже в мелочах.