# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Как определить точки взаимодействия с потребителем в путешествии заказчика?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-opredelit-tochki-vzaimodeystviya-s-potrebitelem-v-puteshestvii-zakazchika/)

Точки взаимодействия с потребителем в путешествии заказчика определяются путем анализа этапов путешествия и сопоставления их с видами деятельности потоков создания ценности. Необходимо выделить те шаги, где происходит прямой контакт между потребителем и провайдером - это и будет полоса видимости. Проходя через этапы путешествия (Offer, Agree, Co-create и другие), потребитель взаимодействует с провайдером, и некоторые из этих взаимодействий приводят к запуску потоков. Для детального определения точек взаимодействия нужно проанализировать, на каких этапах путешествия происходит предъявление спроса потребителем и какие потоки при этом запускаются.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 875

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, поток создания ценности (Value Stream), управление отношениями, взаимодействие, BRM

## [Каковы ключевые аспекты управления услугами в ITIL 4 по сравнению с более ранними подходами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakovy-klyuchevye-aspekty-upravleniya-uslugami-v-itil-4-po-sravneniyu-s-bolee-rannimi-podkhodami/)

Ключевые аспекты управления услугами в ITIL 4 по сравнению с более ранними подходами включают смещение фокуса с процессов и функций на создание ценности для клиента. ITIL 4 подчеркивает важность сервисных отношений, где поставщик и клиент совместно создают ценность. Также уделяется внимание балансу между затратами и рисками, которые снимаются с клиента и которые создаются самой услугой. Новый подход более гибкий и итеративный, фокусируется на прозрачности отношений и простоте решений.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 875

Теги: ITIL, аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление рисками, экономика и финансы

## [Какие причины могут быть для отказа от организации Service Desk?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-prichiny-mogut-byt-dlya-otkaza-ot-organizatsii-service-desk/)

Основные причины для отказа от организации Service Desk включают: недостаток ресурсов для создания службы, которые легко оценить с помощью методов, таких как формула Эрланга, и наличие отдельных узкоспециализированных групп, которые поддерживают свои собственные пользователи посредством соответствующих специализированных ИТ-решений. Вторая ситуация подразумевает, что каждая такая группа может выполнять роль единой точки контакта для своих пользователей, устраняя необходимость в централизованной точке контакта.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 875

Теги: общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление процессами, ИТ-процессы

## [Что представляет собой траектория "Падшая звезда" в контексте работы агента изменений?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-predstavlyaet-soboy-traektoriya-padshaya-zvezda-v-kontekste-raboty-agenta-izmeneniy/)

Траектория "Падшая звезда" - это ситуация, когда после первоначального очарования на собеседовании становится ясно, что специалист не справляется с ожидаемыми задачами. При этом профессионализм человека не ставится под сомнение, скорее наблюдается дисконнект между ожиданиями и реальностью: сложность организации, несоответствие реальности представлениям о целевой картине. Выходом из такой ситуации может быть сужение поля деятельности агента с последующим его расширением при условии, что специалист открыт к диалогу и готов меняться сам.

Автор: Сандра Урядова

Рейтинг: 875

Теги: организационные изменения, агенты изменений, трансформация, ускорение, Time-to-Market

## [Как взаимодействуют потоки создания ценности и ресурсы в системе управления компанией?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-vzaimodeystvuyut-potoki-sozdaniya-tsennosti-i-resursy-v-sisteme-upravleniya-kompaniey/)

Потоки создания ценности и ресурсы взаимодействуют как основные и вспомогательные элементы системы управления компанией. Компания имеет один или несколько потоков создания ценности, формирующих конечную ценность для потребителя. Это потоки прямого потребления, конечными результатами которых является прямая потребительская ценность. Компания также имеет потоки создания ценности, направленные на развитие или качественное улучшение, примеры которых встречаются в литературе по современному ИТ-менеджменту, и чьи конечные результаты представляют собой добавочную потребительскую ценность. Работы, которые не укладываются в эти потоки, описываются как измеримые ресурсы. Эти ресурсы служат основой, поддерживающей основные потоки. Например, ресурсы по compliance позволяют корректно регистрировать договоры страхования, а ресурсы надежности ИТ-систем обеспечивают их готовность к эксплуатации. Ключевой принцип заключается в том, что ресурсы должны быть явно определены, измеримы и интегрированы в общее описание потоков предоставления ценности, так чтобы не возникало излишков и чтобы ресурсы всегда были доступны тогда, когда они нужны основным потокам.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 875

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, поток создания ценности (Value Stream), управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [Почему решение рядом с Tmax может быть выгодным в традиционной системе KPI?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-reshenie-ryadom-s-tmax-mozhet-byt-vygodnym-v-traditsionnoy-sisteme-kpi/)

В традиционной системе KPI, где оценка основана только на соблюдении максимального времени Tmax, решение инцидента сразу перед истечением срока (например, за 3 часа 55 минут при Tmax = 4 часа) дает полный балл. Это создает обратную мотивацию — исполнители могут откладывать решение до последнего момента, не стремясь к оперативному восстановлению сервисов, что приводит к ненужным простоям и ущербу для бизнеса, хотя формально все нормативы соблюдены.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 875

Теги: архитектура ИТ, TOGAF и IT4IT, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, мотивация персонала, стимулирование, управление инцидентами

## [Какие компоненты включает в себя структура сценария риска в COBIT 5 for Risk?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-komponenty-vklyuchaet-v-sebya-struktura-stsenariya-riska-v-cobit-5-for-risk/)

Структура сценария риска в COBIT 5 for Risk включает пять основных компонентов: источник угрозы (Actor), который определяется как внутренний или внешний; тип угрозы (Threat Type), такой как злоумышленные действия, ошибки или природные катаклизмы; событие (Event), включающее раскрытие информации, модификацию, кражу или уничтожение; связанные активы (Asset/Resource), относящиеся к людям, организационным структурам, процессам и ИТ-инфраструктуре; и временной аспект (Time), учитывающий прогнозируемую длительность негативного влияния и критичность события в зависимости от времени суток или календарного периода.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 874

Теги: COBIT, управление ИТ-активами, ITAM, SAM, управление конфигурациями, CMDB, управление рисками

## [Какие факторы повышают вероятность успешного принятия изменений сотрудниками?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-faktory-povyshayut-veroyatnost-uspeshnogo-prinyatiya-izmeneniy-sotrudnikami/)

Вероятность успешного принятия изменений увеличивается, если: 1) Предоставляется возможность попробовать новое до окончательного решения (например, пробный период); 2) Сохраняется возможность возврата к старым практикам; 3) Новые методы похожи на уже существующие; 4) Изменения базируются на предыдущих проектах; 5) Новое направление соответствует общей стратегии организации. Эти факторы уменьшают чувство неопределенности и снижают сопротивление сотрудников, так как изменения воспринимаются как естественный шаг в развитии компании.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 874

Теги: стратегия, управление проектами, PRINCE2, эффективность, оптимизация

## [Почему сложно сопоставить ИТ-активы и корпоративные активы?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-slozhno-sopostavit-it-aktivy-i-korporativnye-aktivy/)

Сложность сопоставления связана с тремя основными аспектами. Во-первых, бухгалтерские и управленческие системы часто не содержат уникальных признаков для выделения ИТ-активов из общей массы, что затрудняет их идентификацию. Во-вторых, даже при условном выделении ИТ-активов возникает проблема с детализацией учета: бизнесу зачастую достаточно учета по партиям, тогда как ИТ-службы требуют отслеживания отдельных экземпляров компонентов (например, раздельный учет системного блока, монитора и аксессуаров в составе рабочей станции). В-третьих, возникают коллизии, когда комплексный актив включает как ИТ-, так и не-ИТ-компоненты, что требует пересмотра правил учета корпоративных активов, на что бизнес может не пойти.

Автор: Михаил Тобурдановский

Рейтинг: 874

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление ИТ-активами, ITAM, SAM

## [Какие изменения в управлении изменениями были введены в ITIL4 по сравнению с ITIL V3?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-izmeneniya-v-upravlenii-izmeneniyami-byli-vvedeny-v-itil4-po-sravneniyu-s-itil-v3/)

В ITIL4 по сравнению с ITIL V3 в управлении изменениями произошли следующие ключевые изменения: была введена официальная роль менеджера изменений (Change manager) как специфическая роль для практики 'Поддержка изменений'; практика управления изменениями получила новое название - 'Поддержка изменений' (Change enablement), что отражает более активную роль в поддержке изменений, а не просто их одобрении или отклонении; роль фокусируется не только на управлении отдельными изменениями, но и на развитии самой практики; была введена дополнительная роль координатора изменений для работы в ограниченном контексте; структура управления стала более четкой с разделением на владельца практики, менеджера изменений и возможных координаторов изменений.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 874

Теги: ITIL, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление изменениями, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация