Частые проблемы включают недостаток времени на анализ и внедрение уроков, отсутствие поддержки со стороны руководства и неформализованные процессы документирования. Также возникают трудности с интеграцией выводов PIR в текущие workflows из-за несоответствия шаблонов или непонимания ценности обзора сотрудниками. Это приводит к поверхностному использованию результатов и снижению эффективности обзора.

Обычно люди представляют иерархическую структуру услуг: на верхнем уровне находятся бизнес-услуги, предоставляемые заказчику для выполнения его бизнес-процессов, на среднем уровне — технические услуги, поддерживающие бизнес-услугу, а на нижнем уровне — компоненты ИТ-инфраструктуры. При этом OLA заключаются на технические услуги с такими параметрами, чтобы обеспечивать выполнение SLA для бизнес-услуг.

План отката необходимо тестировать до реального применения, потому что отсутствие пробных запусков приводит к непредсказуемым результатам в кризисной ситуации. Процесс отката требует отработки, подобно тому, как человек учится ходить. Каждая ИТ-система уникальна, и сегодняшний способ отката может через некоторое время перестать работать из-за изменений в инфраструктуре. Тестирование позволяет выявить скрытые проблемы, недочеты в процедуре и обеспечить надежность плана при реальном возникновении критической ситуации.

В рамках процесса управления сервисными активами и конфигурациями должны быть четко определены следующие роли и ответственности: ответственные за идентификацию и учет конфигурационных единиц, специалисты, отвечающие за поддержание актуальности данных CMDB, члены Совета по изменениям (CAB), ответственные за авторизацию базовых состояний, изменений и релизов, владельцы конфигурационных единиц, ответственные за проверку корректности и полноты информации. Также важно определить взаимодействие с другими процессами, например, с управлением изменениями, управлением релизами и службой Service Desk, чтобы обеспечить четкую передачу ответственности за обновление данных конфигурации на всех этапах жизненного цикла сервисов.

При работе с локальными ИТ-поставщиками могут возникнуть следующие ограничения: ограниченное количество альтернативных поставщиков в регионе, максимальные технические возможности каналов связи или инфраструктуры, которые уже достигнуты, зависимость от региональных особенностей развития телекоммуникационной инфраструктуры, ограничения по масштабированию услуг из-за местных регуляторных требований. Например, может оказаться, что в городе, где расположен филиал организации, доступен только один провайдер с фиксированной максимальной пропускной способностью, что ограничивает возможность внедрения ресурсоемких систем или сервисов, требующих высокой скорости соединения.

Помимо опросов, о низкой удовлетворенности сотрудников сервис деска могут свидетельствовать следующие косвенные показатели: увеличение количества больничных листов и прогулов, снижение качества и скорости обработки тикетов, рост числа конфликтов в коллективе, низкая активность и вовлеченность на совещаниях, замедление темпа решения проблем на первой линии и увеличение количества повторных обращений клиентов. Также следует обратить внимание на частоту увольнений и стабильное снижение показателей FCR (скорость решения при первом контакте) и FLR (скорость решения на первой линии).

Чтобы создать видимость продуктивности на неэффективном совещании, рекомендуется активно обсуждать мелкие детали, позволять нескольким участникам говорить одновременно, создавать многочасовые обсуждения без конкретных результатов и избегать фиксации решений. Такой подход создает иллюзию высокой активности и вовлеченности, хотя фактически не приносит реальной пользы.

KEDB (Known Error Database) - это база данных известных ошибок, которая играет ключевую роль в управлении проблемами. Она содержит информацию об известных проблемах, их корневых причинах, обходных решениях и постоянных решениях. KEDB позволяет быстро находить решение для инцидентов, которые вызваны уже известными проблемами, что существенно сокращает время восстановления услуг. Эффективное использование и поддержание KEDB в актуальном состоянии облегчает работу сервисных команд, ускоряет разрешение инцидентов и способствует постоянному улучшению качества предоставляемых ИТ-услуг.

В управленческих процессах вместо SLM могут использоваться другие подходы, например, управление корпоративными стандартами. Такая замена может быть возможной, если организации не свойственен сервисный диалог с внутренним ИТ-подразделением. При этом основные операционные процессы, такие как ITIL, могут продолжать функционировать и оставаться полезными, независимо от изменений в управленческом блоке.

В эксперименте Дэна Ариели участники двух групп по-разному справлялись с задачей сборки роботов LEGO Bionicle за деньги. В группе «Работа со смыслом» участники видели результат своего труда в виде выстроенных в ряд собранных роботов, что позволяло им осознавать ценность каждой следующей детали. В группе «Сизифов труд» роботы разбирались сразу после сборки, что уничтожало ощущение завершённости и ценности работы. Результаты эксперимента показывают, что участники первой группы собирали в среднем 10,6 роботов, а второй — всего 7,2. Кроме того, когда оплата снижалась ниже психологического барьера в $1, 65% участников первой группы продолжали работу, тогда как во второй группе эта доля составляла лишь 20%. Таким образом, эксперимент подтверждает, что когда люди видят смысл и результат своей работы, их продуктивность и мотивация значительно выше.