В контексте организационных изменений менеджеры и лидеры различаются по своим подходам и компетенциям. Менеджеры обучаются "работать по процессу", эффективно использовать ресурсы, управлять конфликтами, добиваться заранее обозначенных результатов по заданным KPI с определенной частотой. Лидеры же способны работать в условиях неопределенности, идти на риски, проверять на прочность существующий порядок. Они создают привлекательную картину будущего и могут увлечь сотрудников этой идеей, обеспечивая мотивацию для изменений. Для успешной реализации масштабных организационных преобразований необходимы именно лидеры, а не только менеджеры, так как изменения требуют выхода за рамки установленных процессов и адаптации к новым, пока не определенным условиям.

Для эффективного управления проблемами необходимы глубокие аналитические навыки, способность выявлять тренды и обнаруживать закономерности в данных, знание методологий исследования проблем, умение работать с отчетами и проводить их анализ. Также важны навыки коммуникации и координации для объединения работы различных специалистов, понимание архитектуры и конфигурации ИТ-продуктов, а также способность находить оптимальные решения и добиваться их реализации. Техническая экспертиза в соответствующей области также является обязательным требованием.

Цель управления проблемами в ITIL — выявить и устранить корневые причины инцидентов, чтобы минимизировать вероятность их повторного возникновения и уменьшить негативное влияние на ИТ-услуги. Например, если несколько раз случались инциденты с невозможностью печати документов, управление проблемами фокусируется на анализе конфликта драйвера принтера и внедрении долгосрочного решения, такого как обновление драйвера. Это повышает надежность систем и снижает нагрузку на службу поддержки.

Процесс BRM в ITIL Service Strategy выполняет три ключевые функции: 1) Установление и поддержание отношений между сервис-провайдером и заказчиком на основе глубокого понимания бизнес-потребностей заказчика; 2) Помощь заказчику в определении ценности получаемых ИТ-услуг и понимании того, как эти услуги поддерживают его бизнес-цели; 3) Определение текущего и будущего спроса на услуги, а также обеспечение возможности сервис-провайдера удовлетворять эти потребности в различных условиях. BRM фокусируется именно на отношениях и удовлетворенности заказчика, в отличие от других процессов ITIL, которые сосредоточены преимущественно на техническом обеспечении качества услуг.

Для получения качественных ответов рекомендуется ограничиться 2-3 вопросами. Большое количество вопросов повышает риск отсутствия ответов или получения случайных, невнимательно заполненных ответов, так как пользователи часто не хотят тратить много времени на такие опросы.

Признаки отсутствия профессиональной подготовки сотрудников первой линии поддержки включают: повторение шаблонных фраз без конкретных действий ('подождите', 'проблема сама решится'), неспособность определить источник проблемы (настойчивое утверждение, что проблема на стороне клиента, даже если это не так), отсутствие номера заявки или системы учета обращений, передача клиента к другим инстанциям без реального решения проблемы (советы обращаться в банк или лично приезжать в офис), неосведомленность об основных процессах компании и методах решения типовых проблем, невозможность предоставить четкие сроки решения проблемы и регулярное информирование о статусе обращения, а также непоследовательность в ответах при повторных обращениях по одному и тому же вопросу.

Измерения помогают в корректировке бизнес-процессов, предоставляя объективные данные о текущем состоянии деятельности, позволяя выявить отклонения от целевых показателей и принять оперативные решения для устранения проблем. Через регулярные измерения можно отслеживать эффективность внедренных изменений и при необходимости вносить дополнительные корректировки.

В продуктовой команде личные и коллективные цели имеют сильную корреляцию в период совместной работы, но не являются полностью идентичными. Участники команды - это наемные профессионалы, которые в первую очередь преследуют свои личные интересы, хотя временно они совпадают с коллективными задачами. Для специалиста важны оговоренная компенсация, профессиональный опыт и репутация, тогда как команда в целом должна достичь бизнес-результатов, удовлетворяющих заказчика. Понимание этого соотношения помогает сохранять реалистичные ожидания от командной работы и поддерживать баланс между индивидуальными амбициями и общими обязательствами.

Проблема учета по партиям проявляется в том, что бизнес-процессы обычно фиксируют активы как единые партии (например, закупку 5 однотипных серверов), тогда как ИТ-службам необходим более детальный уровень описания — до отдельных компонентов. Для комплексных активов, таких как рабочая станция, это означает необходимость раздельного учета системного блока, монитора и аксессуаров, что не соответствует стандартным правилам учета корпоративных активов. Решение этой задачи требует введения специальных правил «расщепления» сложных активов на элементарные составляющие.

Аспект 'Поставщики и партнеры' отражает важность отношений между организацией и внешними сторонами, участвующими в проектировании, разработке, развертывании и совершенствовании услуг. Он включает различные уровни сотрудничества - от официальных контрактов с четким разделением обязанностей до гибких партнерских отношений с общими целями и рисками. Стратегия взаимодействия с поставщиками должна основываться на целях организации, ее культуре и бизнес-среде, учитывая факторы: стратегическую направленность, корпоративную культуру, нехватку ресурсов, экономическую целесообразность, профессиональную компетентность, внешние ограничения и спрос. В современных условиях все чаще предлагаются технические ресурсы и возможности 'в качестве услуги', что становится важной тенденцией. Каждая организация и услуга в той или иной степени зависит от услуг, предоставляемых другими организациями в рамках расширенной экосистемы.