Консультанты и интеграторы регулярно учатся, поскольку их работа связана с постоянным взаимодействием с разными проектами и технологиями, что требует обновления знаний. Сотрудники заказчиков, напротив, чаще сосредоточены на текущих задачах и могут недооценивать важность обучения для успешного внедрения изменений. Это приводит к ситуации, когда проекты реализуются без должной подготовки внутренних сотрудников, что снижает их эффективность.

KPI при расчете комплексного показателя качества услуги можно группировать по категориям, отражающим различные аспекты услуги. Например, выделяют показатели производительности, доступности и поддержки. Для каждой группы рассчитывают отдельный интегральный показатель, используя подходящий метод агрегирования (среднее арифметическое, геометрическое и т.д.). Полученные результаты затем объединяют в общий показатель качества услуги, применив соответствующий метод агрегирования с учетом весов, если необходимо. Такой многоступенчатый подход позволяет более точно отражать качество услуги с разных сторон.

При публикации статистических данных о внедрении ITIL часто искажаются аспекты, связанные с реальными показателями эффективности. Например, увеличение эффективности персонала на 80% или снижение количества инцидентов на 40% могут быть неподтвержденными цифрами. Искажению подвергаются также цели и функции отдельных процессов, что приводит к неправильному пониманию их роли и значимости.

Реальные показатели эффективности от внедрения ITIL зависят от множества факторов, включая текущее состояние ИТ-инфраструктуры, качество процессов и уровень компетентности персонала. В то время как отдельные метрики, такие как время восстановления услуг или удовлетворенность пользователей, могут улучшиться, точные цифры, как 80% повышение эффективности, требуют подтверждения конкретными исследованиями и измерениями.

Часто повторяющиеся запросы на доступ могут стать основанием для принятия решения о создании новой роли и добавлении её в текущую ролевую модель. Если определенные комбинации прав доступа запрашиваются многими пользователями или одним и тем же пользователем многократно, это свидетельствует о необходимости создания отдельной роли для таких случаев. Внедрение новых ролей на основе частых запросов уменьшает количество запросов со временем, упрощает систему управления доступом и делает её более эффективной.

Важно не только собирать данные, но и правильно их интерпретировать, потому что избыточный анализ или непонимание ключевых показателей может привести к неправильным выводам. Необходимо фокусироваться на том, чтобы задавать правильные вопросы, выявляя реальные проблемы и возможности для улучшения. Это требует не только технических знаний, но и понимания бизнес-контекста, чтобы данные действительно становились основой для принятия обоснованных решений.

При анализе рисков учитываются три уровня вероятности: 1) Вероятность появления источника риска или угрозы, которая определяется внешними факторами и средой, в которой функционирует организация. 2) Вероятность того, что появление угрозы приведет к наступлению нежелательного события, что зависит от уровня уязвимости системы. 3) Вероятность того, что произошедшее событие вызовет конкретные негативные последствия для организации, что может варьироваться в зависимости от эффективности системы реагирования и других внутренних факторов. Каждый уровень требует отдельной оценки для формирования комплексной картины риска.

Подход CleverKPI отличается от традиционного ИТ-аудита тем, что он направлен на четкое, быстрое и недорогое измерение и оценку управления ИТ. В отличие от классического аудита, который часто предполагает высокие затраты при небольшой практической пользе, решения CleverKPI предлагают конкретные рекомендации и действия для улучшения системы управления через KPI. Оценка проводится с акцентом на результат и внедрение изменений, а не только на проверку соответствия стандартам.

По мнению текста, научно обоснованными из всего исследования являются только два вывода: что более объективной самооценке можно научиться и что эксперты оценивают свои навыки точнее, чем неэксперты. Все остальные популярные интерпретации, такие как кривая, на которой люди с низкой компетентностью имеют самую высокую самооценку, а затем, по мере роста знаний, самооценка снижается, а потом снова растет, основываются на математических ошибках в оригинальной работе и последующих публикациях.

Необходимость ресурсов для организации Service Desk можно оценить с помощью формулы Эрланга или упрощенных аналогов. Это помогает определить, сколько сотрудников и других ресурсов потребуется для обеспечения эффективной работы службы поддержки. Если выявляется, что затраты на создание и поддержку единой точки контакта слишком велики для организации, то можно рассмотреть возможность отказа от централизованной службы в пользу специализированных групп.