# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Какие показатели учитываются в SLA между отделом маркетинга и отделом продаж?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-pokazateli-uchityvayutsya-v-sla-mezhdu-otdelom-marketinga-i-otdelom-prodazh/)

В SLA между отделом маркетинга и отделом продаж учитываются как количественные, так и качественные показатели. К основным показателям относятся: количество переданных потенциальных клиентов, их качество и платежеспособность, разбивка по профилям клиентов (как это принято в маркетинге). Отдел маркетинга обязуется предоставить определённое количество квалифицированных потенциальных клиентов, а отдел продаж - добиться определённого уровня конверсии этих клиентов в покупателей. При этом большое значение имеет не только общее количество клиентов, но и их соответствие целевой аудитории компании.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 948

Теги: SLA, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление уровнем услуг, SLM

## [Имеет ли смысл привлекать сторонних консультантов для проведения диагностики продуктовых команд?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/imeet-li-smysl-privlekat-storonnikh-konsultantov-dlya-provedeniya-diagnostiki-produktovykh-komand/)

Да, привлекать сторонних консультантов для проведения диагностики имеет смысл, при условии, что они работают в составе общей команды, а не полностью берут на себя процесс. Консультанты приносят воспроизводимые методики и свежий взгляд, что помогает и обогащает как диагностируемые команды, так и тех, кто проводит диагностику. Они могут выявить проблемы, на которые внутренние эксперты уже перестали обращать внимание. Однако полностью поручать диагностику сторонним консультантам не рекомендуется, так как это дорого для десятков команд, да и важно накапливать собственную экспертизу внутри организации.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 948

Теги: командная работа, управление инцидентами

## [Какие рекомендации дает книга по формированию каталога ИТ-услуг?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-rekomendatsii-daet-kniga-po-formirovaniyu-kataloga-it-uslug/)

Основная рекомендация книги - использовать перечень бизнес-процессов предприятия как основной источник информации при формировании каталога ИТ-услуг. Авторы считают, что это самый эффективный подход для создания бизнес-ориентированного каталога. Книга также отмечает, что возможны и другие методы формирования каталога, включая подходы от ИТ-систем, но бизнес-процессы должны быть основным ориентиром. Рекомендуется также рассчитывать стоимость услуг (даже без фактических взаиморасчетов) и управлять ИТ-подразделением практически как бизнес-единицей.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 948

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик

## [Как пример с деловой игрой 'Проект Феникс' иллюстрирует возможность кратного ускорения в разработке?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-primer-s-delovoy-igroy-proekt-feniks-illyustriruet-vozmozhnost-kratnogo-uskoreniya-v-razrabotke/)

Деловая игра 'Проект Феникс' демонстрирует, что кратное ускорение действительно возможно без смены персонала. На начальном этапе участники, работая как в обычных компаниях, показывают низкую эффективность: Time to Market составляет около 25 минут на задачу, а процент завершённых задач - 25-50%. К концу дня, после осознанного подхода к организации работы - правильной приоритизации задач, управлению потоком и внедрения ограничений на текущую работу - Time to Market снижается до 40 секунд - 1,5 минуты, а процент завершённых задач возрастает до 85-100%. Это подтверждает, что системные изменения в организации процессов, даже без изменения архитектуры и технологий (в рамках игры такие изменения невозможны), могут привести к ускорению в 15-25 раз.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 948

Теги: архитектура ИТ, TOGAF и IT4IT, деловые игры, бизнес-симуляции, Канбан, WIP-лимиты, организационные изменения, агенты изменений, разработка ПО, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление проектами, PRINCE2, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Как выглядит команда на уровне «Зрелость»?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-vyglyadit-komanda-na-urovne-zrelost/)

Команда на уровне «Зрелость» представляет собой агента изменений на уровне всей компании. Она полностью контролирует свой рабочий процесс и несет ответственность за продукт на уровне P&L (прибыль и убытки), что означает управление финансовой стороной продукта. Инициативы направляются не только внутрь команды, но и наружу, команда стремится расширять зону влияния и инициирует изменения, затрагивающие множество служб и подразделений компании. Для такой команды лидер-слуга уже не нужен, как и лидер-наставник. Здесь требуется лидер-партнер с достаточными полномочиями для поддержки командных инициатив на высшем уровне, обладающий широкой осведомленностью о направлении развития компании и достаточным авторитетом для интеграции целей команды с целями компании. Это высшая ступень развития, где команда становится драйвером изменений в организации.

Автор: Павел Капусткин

Рейтинг: 948

Теги: командная работа, лидерство, общие вопросы менеджмента, организационные изменения, агенты изменений, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [Как организовать управление сложными изменениями с несколькими координаторами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-organizovat-upravlenie-slozhnymi-izmeneniyami-s-neskolkimi-koordinatorami/)

Для управления сложными изменениями с несколькими координаторами рекомендуется создать централизованную группу управления изменениями (Change Advisory Board), которая будет координировать работу всех участников процесса. Необходимо четко определить роли и ответственность каждого координатора, наладить коммуникацию между командами и использовать инструменты автоматизации для отслеживания статуса изменений. Также важно разработать протоколы согласования изменений и внедрить этапы тестирования и обратной связи перед реализацией.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 948

Теги: командная работа, общие вопросы менеджмента, управление изменениями, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы

## [Как метод сервисных операций помогает в определении требований к услуге?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-metod-servisnykh-operatsiy-pomogaet-v-opredelenii-trebovaniy-k-usluge/)

Метод сервисных операций помогает в определении требований к услуге, фокусируясь на том, из каких операций состоит потребление и предоставление услуги. Поскольку невозможно понять услугу вне контекста деятельности, этот метод позволяет проанализировать конкретные действия, которые должны выполняться поставщиком и потребителем. Благодаря такому анализу можно выявить настоящие потребности потребителя, определить ключевые точки взаимодействия между поставщиком и потребителем и установить измеримые критерии качества услуги. Например, взаимодействие со службой поддержки может быть выделено как критическая сервисная операция, и тогда требования к скорости ответа и решению проблем станут четкими и измеримыми. Такой подход обеспечивает более предметное описание услуги и помогает создать реалистичные договоренности между сторонами.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 948

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление уровнем услуг, SLM

## [Какие выгоды от формализации процесса управления изменениями получает конечный пользователь ИТ-сервисов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-vygody-ot-formalizatsii-protsessa-upravleniya-izmeneniyami-poluchaet-konechnyy-polzovatel-it-s/)

Конечный пользователь ИТ-сервисов получает более стабильную и предсказуемую работу сервисов благодаря формализации процесса управления изменениями. Уменьшается частота сбоев и незапланированных отключений, что повышает продуктивность сотрудников компании. Пользователи также отмечают улучшение взаимодействия с ИТ-департаментом: запросы обрабатываются быстрее, появляется прозрачность по срокам и статусам изменений. Кроме того, конечные пользователи меньше сталкиваются с негативными последствиями спонтанных изменений, таких как потеря данных или временная недоступность критически важных функций.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 948

Теги: поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление доступностью, управление изменениями, управление инцидентами, управление отношениями, взаимодействие, BRM, эффективность, оптимизация

## [Как связаны аналитическая работа и организованные процессы в управлении ИТ-активами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-svyazany-analiticheskaya-rabota-i-organizovannye-protsessy-v-upravlenii-it-aktivami/)

Аналитическая работа и организованные процессы в управлении ИТ-активами дополняют друг друга. Организованные процессы обеспечивают стабильность и контроль над основными операциями, тогда как аналитическая работа позволяет выявлять скрытые возможности для оптимизации и выстраивать стратегические изменения. Только сочетание этих элементов обеспечивает максимальную эффективность и реальную экономию в управлении ИТ-активами.

Автор: Михаил Тобурдановский

Рейтинг: 948

Теги: общие вопросы менеджмента, управление ИТ-активами, ITAM, SAM, эффективность, оптимизация

## [Почему рекомендуется проектировать процессы управления изменениями и управления релизами отдельно на начальных этапах внедрения?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-rekomenduetsya-proektirovat-protsessy-upravleniya-izmeneniyami-i-upravleniya-relizami-otdeln/)

На начальных этапах внедрения процессы управления изменениями и релизами часто объединяются в один процесс с упором на фазу 'build', что создает иллюзию упрощения. Однако такой подход приводит к ограниченному охвату процессов, фокусируясь только на критической инфраструктуре продуктивной среды, что формально запускает процесс, но не приносит реальной пользы. Это вызывает сопротивление сотрудников из-за бюрократизации без видимых выгод, а также не позволяет формировать реальные требования к смежным процессам, поскольку команда еще борется с основным процессом. По мере развития процессам требуется обогащение: расширение охвата изменений, связь с услугами и появление финансового измерения, что невозможно без развития соседних процессов.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 947

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, управление изменениями, управление конфигурациями, CMDB, управление релизами, эффективность, оптимизация