Картриджи и запчасти не следует регистрировать как отдельные конфигурационные единицы, потому что они после приобретения и хранения на складе списываются на конкретное оборудование, а не на конечных пользователей. Учет их в качестве отдельных объектов приводит к бесполезной привязке к пользователю и местоположению, не имеет смысла с точки зрения конфигурационной модели и увеличивает объем базы данных управления конфигурациями (CMDB) без оправданной пользы. Исключение составляют только дорогие комплектующие, не применяемые массово, которые требуют индивидуального учета.

Для минимизации влияния конфликта интересов следует: четко обозначить факт конфликта всем заинтересованным сторонам, установить временную границу его окончания, разделить ответственность на конкретные задачи, определить минимально допустимый уровень качества (MVP) для каждой активности, периодически оценивать ситуацию сверху и управлять временем, фокусируясь на текущих задачах без отвлечения на конфликтующие обязанности.

Определены три основные цели процесса управления знаниями: хранить и передавать уникальные знания; сократить трудозатраты на поиск необходимой для решения задач информации; по возможности исключить «испорченный» телефон, то есть искажения информации при передаче данных.

Основные источники информации о проблемах: 1) Инциденты с высоким влиянием на ИТ-услуги, даже если они единичные, но приводят к масштабным последствиям; 2) Анализ базы инцидентов для обнаружения повторяющихся шаблонов; 3) Проактивный анализ инфраструктуры на наличие скрытых уязвимостей. Первый метод требует минимальных ресурсов, так как основывается на уже произошедших событиях, последний — наибольших, так как включает диагностику и тестирование систем без явных тревожных сигналов.

Основные рекомендации для повышения эффективности деловой переписки по email включают: писать краткие письма, умещающиеся в одну экранную форму, с изложением сути проблемы в 2-3 абзацах; формулировать мысли максимально ясно и просто, избегая специфических терминов и витиеватых конструкций; избегать эмоционально окрашенного текста, который может повысить конфликтность; использовать структуру приветствие-благодарность-основание-суть-запрос-подпись; указывать в теме письма ключевые слова и ожидаемое действие; не злоупотреблять статусом «Срочно», чтобы сохранить его значимость; и при необходимости повторно отправлять письма с пометкой «ПОВТОРНО», если ответ не пришел в ожидаемые сроки.

Агент изменений помогает команде увидеть пользу от перехода к гибким методологиям, фокусируясь на конкретной отдаче для каждого участника процесса. Он проводит примерку методологий на реальность текущей работы, демонстрируя, как изменение процессов упростит работу конкретного человека, сократит потери времени, повысит качество продукта или улучшит взаимодействие с заказчиком. Это сложный процесс, требующий глубокого понимания как самих методологий, так и специфики работы команды, а также развитых навыков коммуникации и обучения, чтобы сделать сложные концепции простыми и понятными в контексте текущих задач.

ITSM-решения могут быть адаптированы под не-ИТ-процессы, так как они предоставляют универсальные механизмы для обработки заявок и управления задачами. Однако перенос не-ИТ-процессов на ИТ-поддержку затруднен, поскольку современные ИТ-процессы обладают большей сложностью за счет специфических особенностей ИТ-архитектур, организационных структур и схем привлечения подрядчиков. Например, процесс управления инцидентами в ИТ требует учета множества дополнительных факторов, таких как интеграция с другими ИТ-процессами и использование CMDB, чего обычно нет в других типах процессов.

Основное преимущество метода ORBIT заключается в том, что он меняет подход к планированию ITSM-проектов с фокуса на процессах на фокус на результатах. Традиционный подход часто заключается в формулировании целей как «внедрение процесса такого-то», что не дает четкого понимания реальной ценности для бизнеса. ORBIT же заставляет четко определить конкретные результаты, их ценность для бизнеса и ИТ-департамента, а также возможные риски. Это позволяет избежать ситуации, когда проект «живет своей жизнью» отдельно от бизнес-целей и делает результаты проекта измеримыми и понятными всем заинтересованным сторонам.

Коэффициент доступности является ключевым KPI в SLA (Service Level Agreement). Например, обязательство «99,9% доступности» означает, что суммарное время простоя в год не должно превышать 8,76 часов. При невыполнении этого условия поставщик услуг может выплачивать штрафы или предоставлять компенсации. Для расчета учитываются как внезапные отказы, так и плановые работы, согласованные с клиентом. Четкость определения термина в SLA предотвращает спорные ситуации.

Определение критических функций бизнеса (VBF) важно, потому что это позволяет установить прямые связи между бизнес-процессами и ИТ-услугами. Это знание необходимо для того, чтобы понимать, как недоступность ИТ-компонентов влияет на выполнение критически важных бизнес-задач. Без идентификации VBF невозможно определить критерии доступности, которые действительно соответствуют бизнес-потребностям, и таким образом получить ответ на вопрос о том, как недоступность ИТ-услуг влияет на бизнес. Таким образом, VBF служат основой для бизнес-ориентированного подхода к управлению доступностью ИТ-услуг.