Co-creation (совместное создание) в контексте разработки продукта - это подход, при котором ценность создается совместно всеми участниками процесса - разработчиками, аналитиками, владельцем продукта и конечными пользователями. Это означает, что задача разработчика не просто закодировать фичу и отправить ее в продакшен, а участвовать в процессе изменения мира с помощью этого продукта, даже если речь идет о внутрикорпоративном решении. Co-creation важен, потому что он предотвращает превращение разработчика в исполнителя, формируя в нем ответственность за конечный результат. Когда разработчики видят и участвуют в процессе, как их работа влияет на пользователей и бизнес, они становятся более вовлеченными, креативными и заинтересованными в успехе продукта как в целом.

Причины дисбаланса между стимулированием и наказанием включают структурные особенности систем оплаты труда, где премии часто интегрированы в базовый оклад и их легко урезать, но сложно увеличить. Корпоративные политики часто недостаточно гибкие для включения процессных метрик в систему поощрений. Годовой цикл премирования отдаляет поощрение от текущих достижений и делает его недостаточно мотивирующим. Культурные установки, наследующие лозунгам вроде «не умеешь – научим, не хочешь – заставим», усугубляют ситуацию. Это наблюдается не только в российских компаниях, но и в международной практике, где литература по управлению ИТ уделяет больше внимания контролю, чем разработке систем стимулирования.

Процессный и сервисный подходы в ИТ-управлении могут быть разделены друг от друга. Сервисный подход связан с управлением качеством услуг (SLM), тогда как процессный подход касается методологий выполнения конкретных задач (ITIL, ALM, RUP). Сервисные аспекты являются частью управленческих процессов, которые имеют общий характер для разных типов услуг, тогда как процессные аспекты относятся к производственным операциям, которые могут значительно отличаться в зависимости от типа предоставляемых услуг.

Понятия "ценность для клиента" и "удовлетворение потребностей" в ИТ-услугах тесно связаны и взаимодополняют друг друга. Ценность для клиента формируется именно через удовлетворение его реальных потребностей, а не формальных запросов. При этом важно различать заявленные запросы и истинные потребности, которые могут быть не до конца осознаны самим клиентом. Ценность возникает тогда, когда ИТ-решение не просто выполняет технические требования, но и помогает бизнесу достигать его целей, улучшать ключевые метрики, оптимизировать процессы. Например, если бизнес запрашивает систему отчетности, а ИТ-служба предлагает не просто набор отчётов, но и аналитическую панель, которая позволяет прогнозировать продажи и оптимизировать запасы, создавая реальную экономическую пользу, то это и является созданием ценности. Таким образом, удовлетворение потребностей – это процесс, направленный на выявление и решение реальных задач клиента, а ценность для клиента – результат этого процесса, измеряемый в терминах бизнес-результатов, которые важны для заказчика.

В управлении внеплановыми простоем при срочном внедрении изменений задействованы три основных процесса ITIL: управление изменениями (Change Management), который отвечает за процесс внедрения изменений и формирование документа PSO; управление уровнем услуг (Service Level Management, SLM), который занимается обсуждением и согласованием с заказчиком целевых показателей доступности на период внедрения изменений; и управление доступностью (Availability Management), который проверяет соответствие плановой доступности целевым значениям и оценивает влияние изменений на доступность сервисов в долгосрочной перспективе.

Это выражение иллюстрирует позицию, при которой ИТ-подразделение воспринимается не как стратегический партнер, вносящий ценность в бизнес, а как простой исполнитель технических задач, который должен просто выполнять свою работу без возможности влиять на решения. Аналогия с лошадью показывает, что подход к управлению ИТ-персоналом сводится к принуждению (кнуту), а не к созданию условий для мотивации и развития (пряника). В таком понимании нет необходимости убеждать ИТ-специалистов в важности работы, так как их роль ограничена простым выполнением заданий.

Для создания эффективной ролевой модели необходимо провести анализ бизнес-процессов и определить типовые наборы доступов, соответствующие конкретным должностям и задачам сотрудников. Ролевая модель должна быть гибкой, но структурированной, с возможностью быстрого добавления новых ролей и адаптации существующих. Важно интегрировать ролевую модель в систему автоматизации управления доступом и обеспечить её регулярное обновление по мере изменения организационной структуры и бизнес-процессов. Успешная ролевая модель значительно упрощает выдачу и отзыв доступов, делая процесс прозрачным и управляемым.

Для оптимизации использования лицензий программного обеспечения в организации применяются методы software metering для отслеживания реального использования лицензий, централизованные процедуры закупки, анализ текущего потребления ПО, регулярные аудиты использования и лицензий, а также внедрение систем автоматизированного управления активами. Эти методы позволяют выявить неиспользуемые лицензии, избежать закупки лишних лицензий и оптимизировать бюджет организации за счет рационального использования имеющихся ресурсов.

Практическую пользу от использования CMDB можно обеспечить, сначала определив, какие именно данные необходимы сотрудникам для их повседневной работы. Это требует общения с заинтересованными сторонами для понимания их потребностей и рабочих процессов. После этого необходимо настроить CMDB так, чтобы она предоставляла именно ту информацию, которая упрощает работу сотрудников. Важно также провести обучение, чтобы показать, как использовать систему для решения конкретных задач, и внедрить механизмы мониторинга использования, чтобы регулярно улучшать качество и релевантность данных. Регулярная демонстрация успешных кейсов использования CMDB также способствует повышению её ценности.

Несмотря на ограничения, «доска аварий» ускоряет первичную диагностику, централизует информацию об инцидентах и помогает координировать действия команды. Она служит отправной точкой для анализа, снижая время на поиск информации о проблемах. Даже при упрощённом отображении она повышает осведомлённость персонала и может предотвратить дублирование усилий при решении инцидентов.