# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Как определить, какие потоки запускаются на различных этапах путешествия заказчика?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-opredelit-kakie-potoki-zapuskayutsya-na-razlichnykh-etapakh-puteshestviya-zakazchika/)

Для определения потоков, запускаемых на различных этапах путешествия заказчика, необходимо провести детальный анализ взаимодействия между этапами путешествия и видами деятельности потоков создания ценности. Нужно выявить, на каких этапах происходит предъявление спроса со стороны потребителя (заказчика или пользователя) и какие потоки при этом активируются. Например, на этапе Offer, когда собираются требования к услуге, запускается поток Engage. На этапе Co-create, когда пользователь обращается за решением инцидентов, запускаются соответствующие потоки предоставления услуги. Для точного определения таких связей требуется пошагово пройти путешествие заказчика и сопоставить каждый этап с соответствующими потоками.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 863

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, поток создания ценности (Value Stream), управление инцидентами, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление уровнем услуг, SLM

## [Как можно определить, является ли данная метрика релевантной?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-mozhno-opredelit-yavlyaetsya-li-dannaya-metrika-relevantnoy/)

Чтобы определить релевантность метрики, нужно ответить на вопрос: «Зачем мы это измеряем?» и проверить, какие управленческие решения будут приниматься на основе этих данных. Если на этот вопрос нет чёткого ответа, метрика, скорее всего, нерелевантна. Также важно убедиться, что данные невозможно легко фальсифицировать и что они действительно отражают прогресс в достижении целей, а не создают дополнительные стимулы, противоречащие этим целям.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 863

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, мотивация персонала, стимулирование

## [Как избежать создания CMS в качестве самоцели при внедрении практики управления конфигурациями?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-izbezhat-sozdaniya-cms-v-kachestve-samotseli-pri-vnedrenii-praktiki-upravleniya-konfiguratsiyami/)

Чтобы избежать создания CMS в качестве самоцели, необходимо при построении практики управления конфигурациями сначала определить конкретные потребности бизнеса и процессов, которые будут использовать информацию из CMS. Следует выявить, какие процессы действительно нуждаются в данных о конфигурации, какие именно данные им требуются и как они будут использоваться. Начинать внедрение нужно с минимально необходимого набора данных, постепенно расширяя их по мере реальной потребности. Важно установить чёткие метрики, позволяющие оценивать ценность и эффективность CMS для организации, и периодически пересматривать состав данных и процесс их сбора, чтобы исключить избыточность и поддерживать актуальность системы.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 863

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление конфигурациями, CMDB, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Какие инструменты должен использовать процесс управления конфигурациями в современных условиях?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-instrumenty-dolzhen-ispolzovat-protsess-upravleniya-konfiguratsiyami-v-sovremennykh-usloviyakh/)

Процесс управления конфигурациями в современных условиях должен использовать все имеющиеся инструменты, включая системы контроля версий для управления версиями серверов, настроек, документов, тестов и приложений. Он также может использовать средства автоматизации для сбора, анализа и предоставления информации о сервисных активах. Процесс адаптируется к современным методологиям разработки и поддержки приложений, интегрируясь с инструментами для работы с микросервисами, виртуальными машинами и контейнерами, что позволяет эффективно управлять динамически изменяющимися конфигурациями в условиях Agile-методологий.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 863

Теги: Agile и гибкие методы разработки ПО, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление ИТ-активами, ITAM, SAM, управление конфигурациями, CMDB

## [Какие критерии помогают определить наиболее подходящую стратегию изменений для организации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-kriterii-pomogayut-opredelit-naibolee-podkhodyashchuyu-strategiyu-izmeneniy-dlya-organizatsii/)

Для выбора стратегии необходимо оценить: 1) Скорость требуемых изменений (срочные преобразования требуют концентрации инструментов влияния); 2) Распределение власти и интересов в организации (при множестве заинтересованных сторон эффективнее построение альянсов); 3) Наличие ресурсов и поддержки руководства; 4) Степень сопротивления сотрудников (для слабого сопротивления подходит пошаговая стратегия); 5) Соответствие изменений общей стратегии компании (если изменения органичны для бизнеса, проще внедрять их постепенно). Эти критерии помогут выбрать оптимальный путь минимизации рисков и повышения шансов на успех.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 863

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, стратегия, управление рисками

## [Чем отличаются процессы EDM01 и EDM05 от процессов EDM02–EDM04 в контексте руководства ИТ?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chem-otlichayutsya-protsessy-edm01-i-edm05-ot-protsessov-edm02-edm04-v-kontekste-rukovodstva-it/)

Процессы EDM01 и EDM05 в COBIT 5 ориентированы на управление самой системой руководства ИТ, в то время как EDM02–EDM04 обеспечивают руководство системой управления ИТ. Объектом для EDM01 является система руководства ИТ (процессы EDM02–EDM04), и этот процесс отвечает за создание и обновление подхода к руководству. Аналогично, EDM05 формирует отчетность и обеспечивает прозрачность деятельности системы руководства для заинтересованных сторон. Таким образом, процессы EDM01 и EDM05 описывают, как обеспечивается сама система руководства, в отличие от остальных процессов, которые управляют деятельностью организации в области ИТ.

Автор: Роман Журавлёв

Рейтинг: 863

Теги: COBIT, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, руководство ИТ (IT Governance), управление процессами, ИТ-процессы

## [Как автоматизация ИТ-поддержки влияет на определение функций первой линии?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-avtomatizatsiya-it-podderzhki-vliyaet-na-opredelenie-funktsiy-pervoy-linii/)

Автоматизация ИТ-поддержки значительно влияет на определение функций первой линии. При высоком уровне автоматизации, когда часть обращений решается через чат-боты, корпоративную базу знаний или другие самообслуживающие технологии, а поступающие обращения автоматически регистрируются, категорируются и направляются, первая линия может сосредоточиться на более сложных задачах и решении проблем, требующих человеческого вмешательства. В случае отсутствия автоматизации первая линия может быть перегружена задачами регистрации и перенаправления, что требует разделения функций и снижает возможности для решения проблем на месте. Автоматизация позволяет освободить потенциал первой линии, перенаправив внимание сотрудников от рутинных операций к более качественному обслуживанию сложных запросов.

Автор: Анна Васильева

Рейтинг: 863

Теги: обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание, управление знаниями

## [Как совместная работа бизнес-специалистов и разработчиков может создавать синергетический эффект?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-sovmestnaya-rabota-biznes-spetsialistov-i-razrabotchikov-mozhet-sozdavat-sinergeticheskiy-effekt/)

Совместная работа бизнес-специалистов и разработчиков создает синергетический эффект за счет сочетания различных компетенций и взгляда на проблему с разных сторон. Бизнес-специалисты предоставляют глубокое понимание потребностей клиентов и рыночной ситуации, а разработчики – технические возможности и ограничения. При совместной генерации идей возникает расширение общего кругозора, когда зоны, не видимые одному специалисту, становятся очевидными для другого. Это позволяет видеть проблему в целом, находить более качественные решения и лучше управлять созданием ценности. Иногда такой синергетический эффект приводит к отрезвляющим выводам, но в конечном итоге это повышает осознанность и качество продукта, а в лучших случаях создает неожиданные открытия и выводит развитие продукта на новый уровень.

Автор: Светлана Сапегина

Рейтинг: 863

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление продуктами, продуктовый подход, эффективность, оптимизация

## [Почему при многочасовых поясах обращения могут выполняться дольше обещанного времени?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-pri-mnogochasovykh-poyasakh-obrashcheniya-mogut-vypolnyatsya-dolshe-obeshchannogo-vremeni/)

Обращения, обрабатываемые между различными часовыми поясами, могут занимать больше времени из-за различий в рабочих графиках. Например, когда пользователь из Владивостока обращается в поддержку утром, специалисты в Москве могут еще не начать работать, что приводит к простою в расчете рабочего времени. Даже если фактическое время обработки составит 4 часа, эти часы распределены между разными днями и часовых поясами, из-за чего пользователь получит решение только на следующий день. Такие задержки возникают из-за несогласованности рабочих периодов между регионами, когда работа одной группы завершается до начала работы другой.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 863

Теги: поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание

## [Как определяется релиз в контексте процесса управления релизами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-opredelyaetsya-reliz-v-kontekste-protsessa-upravleniya-relizami/)

В контексте процесса управления релизами релиз определяется по-разному в зависимости от организационной модели: если управление релизами осуществляется в подразделении разработки/сопровождения, то релиз представляет собой набор компонент, которые вместе тестируются и внедряются в продуктивную среду; если управление релизами функционирует в подразделении эксплуатации, то релиз определяется как набор изменений, которые вместе тестируются и внедряются в продуктивную среду. Общим является то, что релиз объединяет логически связанные изменения для совместного внедрения.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 863

Теги: управление релизами