Понимание интереса заказчика к построению ресурсно-сервисной модели важно потому, что это определяет, внедряется ли именно управление конфигурациями или просто учет ИТ-активов. Если заказчик не интересуется связями между элементами и их функциональным влиянием, проект, вероятно, не достигнет целей настоящего управления конфигурациями, который требует анализа влияния изменений на конечные услуги и поддержания стабильности системы.

Нет, независимых аудиторов, специально выделенных для диагностики, привлекать не рекомендуется. Такие аудиторы часто теряют связь с реалиями повседневной работы и их рекомендации становятся слишком общими и неприменимыми на практике. Примером может служить рекомендация «подтянуть все процессы до третьего уровня зрелости», которая не дает конкретных указаний как действовать. Диагностика должна проводиться теми, кто понимает специфику работы команды и может давать практические, применимые рекомендации, основанные на реальном понимании контекста.

Иерархические структуры управления особенно проблематичны для ИТ-подразделений в современных условиях, так как они требуют большого количества квалифицированных руководителей всех уровней. Для среднего ИТ-департамента из 1000 человек может потребоваться 100-120 руководителей, из которых 30-50 должны быть высококвалифицированными управленцами. Однако на рынке труда отсутствует достаточное количество таких специалистов, так как нет действующих институтов по их подготовке. В результате надстройка из руководителей, которые часто не обладают необходимой квалификацией, снижает эффективность всей системы.

Традиционные KPI фокусируются только на соблюдении Tmax, игнорируя тот факт, что даже кратковременные простои вблизи лимита могут нанести бизнесу значительный ущерб. Например, при Tmax = 4 часа инцидент, устраненный за 3,9 часа, формально считается успешным, хотя за это время бизнес мог потерять клиентов или прибыль. Новый подход учитывает реальное влияние на операции через Tmin, что позволяет выстроить более справедливую систему оценки, ориентированную на реальные результаты, а не формальное соблюдение сроков.

Основные аргументы против разделения включают: рациональность организации управления (поскольку обработка сбоев инфраструктуры и сервисных запросов часто схожа); вероятные конфликты в определении границ между инцидентом и сервисным запросом, превращающие технические вопросы в организационные споры о том, кто за что отвечает; рациональность автоматизации (в реальной практике разница в обработке инцидента, поданного пользователем, и сервисного запроса, поданного пользователем, не так велика, как разница между инфраструктурным инцидентом и обращением пользователя). Также отмечается, что в ITIL v2 прямо указано, что практика показывает схожесть в обработке как сбоев, так и сервисных запросов, поэтому они включались в один процесс.

Бизнес-руководители, даже обладая минимальным знанием ИТ, могут участвовать в деловых играх, таких как Grab@Pizza, чтобы понять принципы организации современного ИТ-подразделения, научиться учитывать финансы и KPI при определении приоритетов, отрабатывать улучшение бизнес-процессов. Важные условия: мотивация команды и осознание стратегической зависимости бизнеса от ИТ-инфраструктуры.

На рынке не появляются телеком-провайдеры с четкими гарантиями качества связи, потому что конкуренция строится в основном на цене и объеме предоставляемых услуг, а не на надежности. Рынок не стимулирует усиление гарантий, так как бизнес-клиенты продолжают пользоваться услугами даже при неудовлетворительных условиях ответственности. Кроме того, реализация строгих гарантий потребует повышения стоимости услуг, а клиенты могут быть не готовы платить больше за те параметры, которые, по их мнению, должны быть стандартными. Поэтому провайдеры предпочитают минимизировать свои риски и сохранять текущую модель отношений с клиентами.

Основные риски для внутреннего ИТ-провайдера в контексте портфеля услуг включают возможную замену на внешних провайдеров для части услуг, что может привести к сокращению бюджета и влияния ИТ-отдела. Также существует риск недостаточного понимания бизнес-ценностей услуг со стороны руководства, что затрудняет обоснование затрат. Ещё один риск - чрезмерное усиление позиции "безальтернативности", что может привести к снижению качества услуг из-за отсутствия конкуренции и стимулов к улучшению.

Дорожная карта помогает определить правильный баланс между техническим долгом и новой функциональностью, обеспечивая визуализированное представление среднесрочного плана, который учитывает все типы требований — бизнес-идеи, оперативные улучшения, технические задачи. Это позволяет заранее запланировать время на оптимизацию производственной среды и устранение технического долга как неотъемлемую часть достижения целевых состояний. В отличие от бэклога, который часто фокусируется на видимых бизнес-требованиях, дорожная карта создает возможность выделить ресурсы на внутренние улучшения, которые не всегда очевидны для бизнеса, но критически важны для поддержания скорости разработки и качества продукта. Дорожная карта помогает объяснить бизнесу, почему в определенные периоды необходимо уделять внимание техническому долгу, так как это влияет на достижение будущих целевых состояний. Таким образом, технический долг становится частью стратегического плана, а не просто накоплением отложенных задач, что способствует более здоровому циклу разработки и устойчивому прогрессу в улучшении продукта.

Термин «деловая игра» считается неудачным по нескольким причинам. Во-первых, само слово «игра» ассоциируется у многих с чем-то несерьёзным и развлекательным, хотя основная ценность деловых игр заключается не в сплочении команды, а в решении серьёзных задач: анализе текущих рабочих процессов и освоении новых управленческих навыков. Во-вторых, название вызывает ассоциации с настольными играми, что ведёт к ожиданию чётких правил и ограничений, которые в реальности не всегда присутствуют в менеджменте. В-третьих, это слишком широкое понятие, подходящее для мероприятий разной длительности и формата, что затрудняет понимание их сути. Наконец, в некоторых организациях бюрократические процедуры не готовы выделять бюджет на «игры», считая их неподходящими для серьёзных задач.