Нельзя просто скопировать список качеств менеджера от Google, так как он разработан с учётом специфики корпоративной культуры и особенностей деятельности именно этой компании. Каждая организация имеет свои уникальные условия, задачи и внутренние процессы, которые определяют, какие качества у руководителей будут наиболее ценными. То, что работает для Google, может не подойти для других компаний из-за различия в структуре, размере, отраслевой принадлежности или стратегических приоритетах. Поэтому необходимо проводить собственное исследование, чтобы определить наиболее значимые для вашей компании качества менеджеров.

Некоторые специалисты утверждают, что контроль мешает работникам умственного и творческого труда, поскольку жесткие рамки контроля могут ограничивать креативность и снижать внутреннюю мотивацию. Творческий процесс часто требует свободы для экспериментов и нестандартных решений, которые могут быть подавлены излишними проверками. Вместо контроля предлагается использовать доверие и предоставление инструментов самоконтроля, что позволяет сотрудникам брать на себя ответственность за качество своих результатов.

Для предотвращения перебрасывания проблем рекомендуется при выявлении проблемы в смежной области создавать новую связанную проблему и назначать для неё отдельного координатора, оставляя исходную проблему за первоначальным координатором. Это позволяет каждому отделу сосредоточиться на своей задаче, избегая ситуации, когда никто не берёт ответственность, и поддерживая одновременное выполнение работ по разным аспектам проблемы.

Практика управления рисками тесно интегрирована с другими практиками ITIL, поскольку после реализации риска необходимо проанализировать ситуацию, извлечь уроки и внедрить улучшения. Например, управление инцидентами предоставляет данные о произошедшем событии, управление проблемами помогает определить его причину, а практика постоянного улучшения (continual improvement) использует информацию для оптимизации процессов и снижения будущих рисков.

Многие компании редко используют полноценное управление проблемами, так как ограничиваются решением оперативных технических сбоев, не выходя на уровень выявления и устранения корневых причин. Кроме того, управление организационными аспектами требует больших усилий и более глубокого понимания бизнес-процессов, что делает его сложнее для внедрения. Часто компании сосредоточены на краткосрочных результатах, тогда как системная работа над проблемами предполагает долгосрочное планирование и постоянное совершенствование процессов.

Для отличия негативного проявления социальной лени от полезного перераспределения ресурсов менеджеру продуктов нужно внимательно анализировать деятельность сотрудника. Негативная социальная лень проявляется в снижении общей продуктивности и качестве работы без явных причин, в то время как полезное перераспределение ресурсов сопровождается переключением на другие важные задачи – улучшение архитектуры, настройка коммуникаций, работа с качеством и т.д. Это можно выявить через беседы с сотрудником, анализ его активности и результатов. Полезное перераспределение происходит у мотивированных профессионалов, которые находят новые способы применения своих навыков, тогда как негативная социальная лень связана с отсутствием вовлеченности или плохо организованными процессами, которые не позволяют оценить вклад каждого.

Оптимальное количество задач определяется через анализ личной продуктивности: эксперимент с разным числом задач и оценка результативности, времени выполнения и уровня стресса. Также учитываются опыт человека, сложность задач и требования роли. Можно использовать методы самонаблюдения, например, вести дневник задач и фиксировать, при каком количестве открытых задач достигается максимальная эффективность. В командной работе полезны регулярные ретроспективы для корректировки индивидуальных и общих лимитов.

Для развития сервис-менеджмента в ИТ важны культурные изменения, такие как формирование отношения бизнеса к ИТ как к партнеру, а не только к технической службе. Необходимо внедрение восприятия ИТ-департамента как источника ценности, способного способствовать достижению стратегических целей компании через предоставление услуг. Также важно изменить менталитет сотрудников, чтобы они понимали свою роль в удовлетворении потребностей бизнеса и выстраивали отношения на основе доверия и сотрудничества.

Выбор событий верхнего уровня (топ-событий) должен основываться на целях конкретного анализа. В ИТ-контексте наиболее эффективным подходом является разбиение услуги на основные функциональные блоки, после чего для каждой функции определяется какое событие будет считаться отказом. Например, для ITSM-системы можно выделить такие функциональные блоки как доступ инженера к базе обращений, web-доступ пользователя к базе, обработка обращений, отправка уведомлений и другие. После этого определяется, что именно будет считаться «отказом» для каждой функции: недоступность интерфейса, невозможность выполнения операции и т.д. Такой подход позволяет точно определить критичность последствий отказа конкретного компонента для общей работы ИТ-услуги.

Укрупнённые схемы ИТ-систем, показывающие только общие компоненты (например, «ERP-система»), недостаточны для расчёта себестоимости услуг, потому что не учитывают различия в потреблении ресурсов различными группами пользователей. Например, одни пользователи могут постоянно работать в системе, другие использовать её редко для отчётов, третьи — обрабатывать большие объёмы данных. Себестоимость услуг зависит от профиля использования, который определяется бизнес-процессами. Для точного расчёта необходима детализация до уровня подсистем, отражающая, как именно разные пользователи потребляют ресурсы.