# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Как процесс управления конфигурациями помогает в сравнении верифицированного и реального состояния инфраструктуры?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-protsess-upravleniya-konfiguratsiyami-pomogaet-v-sravnenii-verifitsirovannogo-i-realnogo-sostoya/)

Процесс управления конфигурациями обеспечивает наличие инструментария, который позволяет сравнивать верифицированное (базовое) состояние инфраструктуры с ее реальным состоянием и сигнализировать о любых расхождениях между ними. Это необходимо, так как реальная инфраструктура всегда находится в своем реальном состоянии, которое может отличаться от эталонного. Механизм сравнения помогает поддерживать соответствие между планируемой и фактической конфигурацией, что критично для обеспечения качества предоставляемых услуг.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 1027

Теги: управление конфигурациями, CMDB

## [Почему на рынке не появляются провайдеры с четкими гарантиями качества связи?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-na-rynke-ne-poyavlyayutsya-provaydery-s-chetkimi-garantiyami-kachestva-svyazi/)

На рынке не появляются телеком-провайдеры с четкими гарантиями качества связи, потому что конкуренция строится в основном на цене и объеме предоставляемых услуг, а не на надежности. Рынок не стимулирует усиление гарантий, так как бизнес-клиенты продолжают пользоваться услугами даже при неудовлетворительных условиях ответственности. Кроме того, реализация строгих гарантий потребует повышения стоимости услуг, а клиенты могут быть не готовы платить больше за те параметры, которые, по их мнению, должны быть стандартными. Поэтому провайдеры предпочитают минимизировать свои риски и сохранять текущую модель отношений с клиентами.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1027

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, управление рисками, экономика и финансы

## [Что представляет собой методика «Пять «Почему?» («5-why») в процессе управления проблемами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-predstavlyaet-soboy-metodika-pyat-pochemu-5-why-v-protsesse-upravleniya-problemami/)

Методика «Пять «Почему?» («5-why») заключается в последовательном задавании вопроса «Почему?» для выявления причин явления (проблемы). Начиная с исходного события, на каждом шаге фиксируется ответ, и к этому ответу снова применяется вопрос «Почему?». Данный подход позволяет, как утверждается в ITIL SO (4.4.4.3), на пятой итерации добираться до корневой причины проблемы. Однако процесс может включать ветвление ответов на каждом этапе, поскольку на вопрос «Почему?» часто существует несколько возможных ответов, что усложняет однозначное определение корневой причины.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 1026

Теги: ITIL, управление проблемами

## [В чём ключевое отличие канбана от карты потока создания ценности (VSM)?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-chem-klyuchevoe-otlichie-kanbana-ot-karty-potoka-sozdaniya-tsennosti-vsm/)

Ключевое отличие заключается в том, что канбан не визуализирует потери времени в процессе, тогда как карта потока создания ценности (VSM) специально предназначена для отображения всех временных затрат, включая время ожидания. В то время как VSM позволяет рассчитать коэффициент эффективности процесса как отношение времени полезной работы ко всему времени производства (которое часто составляет всего несколько процентов), канбан фокусируется на регулировании потока задач через ограничение количества работ в процессе (WIP). В классической карте потока ограничение WIP не задаётся напрямую, тогда как в канбане это является ключевым элементом управления процессом.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 1026

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, поток создания ценности (Value Stream), управление процессами, ИТ-процессы, экономика и финансы, эффективность, оптимизация

## [Может ли наличие выделенных менеджеров процессов ИТСМ свидетельствовать о зрелости организации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/mozhet-li-nalichie-vydelennykh-menedzherov-protsessov-itsm-svidetelstvovat-o-zrelosti-organizatsii/)

Наличие выделенных менеджеров процессов ИТСМ может служить показателем уровня зрелости организации с точки зрения ИТ и практик управления. Чем выше зрелость, тем больше внимания уделяется именно процессному управлению, а не оперативным задачам. Выделение отдельной должности свидетельствует о том, что компания осознаёт важность профессионального управления процессами, готова инвестировать в их развитие и оптимизацию. Это также говорит о переходе от кризисного управления к системному подходу, где процессы играют ключевую роль в достижении бизнес-целей и повышении качества услуг.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1026

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы, управление уровнем услуг, SLM, эффективность, оптимизация

## [Какие общие принципы измерения успеха продукта применимы ко всем типам продуктов независимо от их сегмента?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-obshchie-printsipy-izmereniya-uspekha-produkta-primenimy-ko-vsem-tipam-produktov-nezavisimo-ot/)

Независимо от сегмента (B2C, B2B, государственные или внутренние), к продуктам применимы следующие общие принципы измерения успеха: продукт должен решать конкретную проблему или удовлетворять определенную потребность; важно измерять весь жизненный цикл взаимодействия с продуктом от первоначального интереса до постоянного использования; необходимо фокусироваться как на интересе к продукту, так и на его удержании; метрики должны быть связаны с показателями ценности, которую продукт приносит пользователям или заказчикам; важно учитывать как количественные, так и качественные аспекты взаимодействия с продуктом. Даже для самых сложных случаев, таких как инфраструктурные решения или внутренние корпоративные системы, остаются актуальными вопросы удовлетворения потребностей, удержания пользователей и измерения положительного влияния на бизнес-процессы. Ключевым различием остается только то, какие именно данные доступны и как их собирать для конкретного типа продукта.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 1026

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление продуктами, продуктовый подход

## [Какие проблемы возникают при практическом применении метрик FLR и FCR?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-problemy-voznikayut-pri-prakticheskom-primenenii-metrik-flr-i-fcr/)

При практическом применении метрик FLR и FCR часто возникают две основные проблемы. Первая связана с излишней задержкой обращения на первой линии – сотрудники могут удерживать звонок слишком долго в попытке разрешить максимальное количество обращений. Вторая и более сложная проблема заключается в правильном определении значения N для расчёта – общего количества релевантных обращений, так как часть заявок физически невозможно решить на первой линии из-за ограничений регламентов, политик или отсутствия необходимого уровня доступа у сотрудников первой линии.

Автор: Дмитрий Хруслов

Рейтинг: 1026

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC, управление запросами на обслуживание, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какие организационные модели BRM существуют в реальной практике?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-organizatsionnye-modeli-brm-sushchestvuyut-v-realnoy-praktike/)

В реальной практике существуют несколько организационных моделей BRM. Первая модель – это выделенная функция в внешних сервис-провайдерах (сервис-провайдеры третьего типа), где сотрудники часто называются account-менеджерами. Их основная задача – проработка возможностей взаимовыгодного сотрудничества сервис-провайдера и заказчика. Такие account-менеджеры остаются точкой контакта для ключевых представителей заказчика и выступают его голосом в сервис-провайдере на всем протяжении предоставления услуги. Вторая модель – внутренние ИТ-подразделения очень крупных компаний, где BRM работают на границе ИТ и бизнеса. Они могут занимать позиции руководителей групп бизнес-аналитиков или быть выделены в отдельную функцию. Их ответственность включает совместное планирование развития услуг с ключевыми заказчиками, оптимизацию портфеля услуг и кураторство комплексных проектов. Ответственность может быть разделена по услугам или по предметным областям заказчика.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 1026

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, управление каталогом ИТ-услуг, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление проектами, PRINCE2, управление уровнем услуг, SLM, эффективность, оптимизация

## [Как определяется роль менеджера услуги в ITIL?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-opredelyaetsya-rol-menedzhera-uslugi-v-itil/)

В ITIL роль менеджера услуги определяется нечетко и часто представляет собой общий термин для обозначения любого руководителя в организации поставщика услуг. В отличие от четкого описания менеджера процесса, в управлении услугами такой конкретики нет, что приводит к неоднозначности в интерпретации этой роли в реальной практике.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 1026

Теги: ITIL, аутсорсинг, интеграция услуг, общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы

## [Что отличает поведение клиентов в условиях отсутствия конкуренции?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-otlichaet-povedenie-klientov-v-usloviyakh-otsutstviya-konkurentsii/)

В условиях отсутствия конкуренции клиенты вынуждены принимать имеющиеся условия, даже если качество сервиса низкое. Они не могут выбирать между альтернативами, поэтому их основной мотив — решить задачу (арендовать машину, пообедать в кафе), а не получить превосходное обслуживание. Негативный опыт не приводит к массовому уходу из компании, так как альтернативы отсутствуют. Клиенты адаптируются к низким стандартам, что ослабляет их требования и поддерживает статус-кво, когда компании не стремятся улучшать качество услуг.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1026

Теги: ISO 20000, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление уровнем услуг, SLM