Основная проблема при объяснении бизнесу необходимости инвестиций в процессные улучшения ИТ заключается в том, что бизнес фокусируется на видимой полезности ресурсов, а не на невидимых процессах, обеспечивающих гарантию этой полезности. Заказчикам сложно понять и оценить ценность инвестиций в процессы управления, так как результат этих инвестиций не так очевиден, как новое приложение или обновленное оборудование. Цепочка от работы по улучшению процессов до конечной бизнес-ценности слишком длинна и непрозрачна. Даже когда бизнес-спонсоры понимают теоретическую важность процессных улучшений, они часто сомневаются в их реальной отдаче и приоритетах по сравнению с прямыми инвестициями в функциональность и новые ресурсы.

Высокий результат в деловой игре может привести к самоуспокоенности и создать иллюзию того, что всё сделано правильно. Это затрудняет выявление скрытых недостатков в процессе работы, таких как неэффективное взаимодействие между участниками или недостаточно продуманные решения. Участники могут упустить возможность для улучшения, считая, что их методы идеальны, что в реальной работе может привести к серьезным ошибкам.

Существуют следующие альтернативные подходы к принятию решений о приоритетах ИТ-изменений: перенос ответственности на бизнес-руководителей через создание специальных комитетов (например, проектный комитет для крупных инициатив); назначение операционного директора или директора по развитию ответственным за принятие решений по небольшим задачам; выделение ресурсных квот для подразделений на среднесрочной основе. Также рассматривается вариант, когда ответственный за принятие решений по приоритизации является непосредственным руководителем ИТ-директора, что делает распределение ответственности более естественным.

Expanded Incident Lifecycle - это аналитический инструмент, описанный в ITIL, предназначенный для управления доступностью ИТ-услуг. Он позволяет детально проанализировать все стадии выявления и обработки инцидента с целью выявления возможностей для оптимизации и сокращения времени решения. Этот инструмент помогает идентифицировать узкие места на различных этапах жизненного цикла инцидента, что способствует повышению общей доступности ИТ-сервисов.

Текст устанавливает, что концепция 'управление ИТ как бизнесом' подразумевает, что руководитель ИТ-подразделения должен обладать такими же широкими полномочиями по стимулированию персонала, как и руководитель любого другого бизнес-направления. Однако на практике это не реализуется, поскольку в литературе и жизни недостаточно внимания уделяется разработке программ стимулирования по сравнению с механизмами контроля. Настоящий бизнес-руководитель должен уметь не только выявлять несоответствия через контроль, но и активно стимулировать сотрудников с помощью различных методов поощрения, что является доказательством эффективного внедрения концепции ИТ как полноценного бизнеса.

Новые сотрудники, попадая в компанию с искаженной нормой, проходят определенную кривую принятия изменений. Сначала они удивляются несоответствию между заявленными процессами и реальным положением дел, затем отказываются верить в увиденное и начинают спорить с коллегами. После этого они пытаются договориться об улучшениях, но, сталкиваясь с сопротивлением, постепенно смиряются с существующим порядком. Далее возможны два варианта: либо сотрудник подстраивается под сложившуюся систему и теряет желание менять что-либо («болото его засасывает»), либо продолжает активно работать над улучшениями и постепенно влияет на культуру команды («осушает болото»).

В ИТ-сфере преобладает культура, ориентированная на инновации и быстрые результаты. Работа по плановому совершенствованию не приносит таких ярких побед и видимых достижений, как разработка новых продуктов или решение сложных задач. Поэтому она менее заметна и не получает должного признания. Кроме того, система поощрений и карьерного роста часто ориентирована на проектные успехи, что делает работу по улучшению существующих процессов менее привлекательной с точки зрения карьеры и финансового вознаграждения.

Результаты оценки уровня зрелости могут различаться у разных аудиторов даже при использовании одних и тех же контрольных мероприятий, поскольку один процесс может проявлять признаки сразу нескольких уровней зрелости. Отсутствие стандартной математики для определения интегрального уровня зрелости процесса приводит к тому, что каждый аудитор может применять собственные методы оценки, например, использование весовых коэффициентов для признаков разных уровней. Это делает итоговые оценки уровня зрелости субъективными, и поэтому их не следует воспринимать как объективные метрики эффективности процессов.

Дорожная карта развития продукта имеет большое значение, так как она помогает зафиксировать цели и последовательные целевые состояния продукта в его жизненном цикле. Это позволяет владельцу продукта и команде разработки лучше планировать очередь задач, балансировать между краткосрочными и долгосрочными целями, избегать потери фокуса на долгосрочных задачах и обеспечивать прозрачность процесса развития продукта для всей команды.

Модель системного подхода помогает избежать ошибок при внедрении изменений в ITSM, обеспечивая структурированный каркас для мышления, который напоминает о необходимости учитывать все компоненты системы и их взаимодействия. Она помогает не упустить важные факторы, анализировать взаимное влияние элементов и предвидеть побочные эффекты от изменений. Модель снабжена чеклистами с ключевыми вопросами для каждого элемента и связи, что позволяет провести всесторонний анализ перед внедрением изменений. Этот подход особенно важен при работе с человеческим фактором, коммуникациями и исполнением процессов, где неучтенные аспекты часто становятся причиной неудач в реализации преобразований.