В ITIL проблема определяется как корневая причина одного или нескольких инцидентов, но не обязательно множественных. Даже единичный инцидент с высоким бизнес-воздействием (например, остановка платежной системы на час) требует анализа проблемы, так как его повторение недопустимо. Кроме того, управление проблемами включает работу с потенциальными рисками, выявленными без привязки к реальным инцидентам, например, через анализ тенденций в ИТ-инфраструктуре.

Процесс EDM01 «Обеспечение создания и обновления подхода к руководству» отвечает за управление системой руководства ИТ. Его задача заключается в обеспечении создания и поддержания практики руководства ИТ, то есть он обеспечивает формирование и обновление подхода к руководству. Объектом этого процесса выступают сами процессы руководства (EDM02–EDM04). Практики процесса EDM01 включают оценку текущего состояния системы руководства, определение направления её развития и мониторинг эффективности системы руководства.

Диагностика одной продуктовой команды должна укладываться в одну календарную неделю. Такие временные рамки позволяют провести достаточно глубокую оценку состояния команды без чрезмерного отвлечения ее от основной деятельности. Недельный срок достаточно короткий, чтобы сохранить фокус команды, но при этом достаточный для сбора и анализа необходимых данных, проведения интервью и встреч с участниками, фиксации результатов и подготовки рекомендаций по дальнейшему улучшению процессов.

Принцип ITIL 4, наиболее напрямую связанный с концепцией 'Целое больше суммы частей', - это 'Используйте целостный подход' (Think and work holistically), указанный в разделе 4.3.5 руководства ITIL 4. Этот принцип подчеркивает необходимость понимания того, как все части организации работают вместе интегрированным образом для предоставления услуг. Он включает в себя рассмотрение всех четырех аспектов управления ИТ-услугами как взаимосвязанных элементов, которые необходимо координировать совместно, а не работать с ними выборочно. Принцип предполагает, что услуги предоставляются посредством координации этих аспектов, и только такой интегрированный подход позволяет создать ценность, превосходящую сумму отдельных составляющих. Это означает, что любое управление отдельными элементами без учета их взаимодействия с другими приведет к снижению общей эффективности.

Современные подходы к управлению персоналом в ИТ-сфере включают ослабление жестких механизмов контроля в пользу создания системы стимулирования, включающей элементы самоорганизации. Например, вместо строгого контроля распределения задач предлагается вознаграждать добровольное принятие исполнителем новых задач. Некоторые компании успешно внедряют такие принципы, создавая более гибкие системы мотивации, которые фокусируются на регулярном признании добросовестного труда и предоставляют руководителям широкие полномочия для оперативного стимулирования сотрудников. Эти подходы стремятся переосмыслить роль ИТ-персонала как бизнес-партнеров, а не просто исполнителей.

Мастер-класс 'Проектируем канбан для ИТ' представляет собой практическое занятие, в ходе которого участники работают над созданием и оптимизацией канбан-доски. Занятие включает выполнение заданий разной сложности: первое задание направлено на понимание базовой концепции визуализации процессов, а второе задание является более сложным и помогает осознать, что канбан — это не только про визуализацию, но и про поток задач, ограничение количества задач в работе, вытягивающую систему и выявление узких мест в процессе. Мастер-класс также включает обсуждение эволюционного подхода к внедрению канбана и возможность практической работы в группах для лучшего усвоения материала.

Основные недостатки отсутствия явных лидеров включают значительные потери времени, несмотря на взаимовыручку. В описанной игре обе проектные группы существенно отставали от игровых часов, и это отставание не удалось полностью преодолеть к концу игры. Также в таких командах наблюдается отношение к руководству как к советчикам, а не к начальникам - команды воспринимают указания руководителей как рекомендации, которые можно принимать или игнорировать по своему усмотрению. Это может создавать сложности для руководителей, которые не смогут эффективно работать с такой командой, так как их полномочия воспринимаются как рекомендательные, а не обязательные к исполнению.

В условиях слаженной работы без явных лидеров члены команды склонны воспринимать указания руководства как рекомендации, а не как обязательные к исполнению приказы. Например, когда руководитель даёт указания, он считает, что отдает приказ, но команда воспринимает их как советы, которые можно принимать или игнорировать по своей инициативе, в зависимости от обстановки. Это связано с тем, что в таких коллективах существует высокий уровень взаимопонимания и доверия, и решения часто принимаются сообща, а не по вертикали. Однако такой подход может оказаться проблематичным для руководителей, которые привыкли к четкой иерархии и ожидать безусловного выполнения своих распоряжений, и они могут столкнуться с трудностями в управлении такой командой.

Оптимальный срок выдачи прав определяется бизнес-требованиями и анализом текущих возможностей ИТ-подразделения. Для его установления необходимо провести консультации с бизнес-подразделениями для понимания их ожиданий и оценки влияния задержек на операционную деятельность. Затем следует проанализировать текущие процессы выдачи прав, выявить узкие места (длинные цепочки согласований, ручная обработка заявок, нехватка персонала) и оценить возможности их устранения через оптимизацию или автоматизацию. На основе этого анализа устанавливается реалистичный срок, который постепенно можно сокращать при внедрении улучшений. Важно зафиксировать срок в SLA и организовать систему мониторинга выполнения.

В предложенной системе управления выделяются два основных типа потоков создания ценности. Первый тип - это потоки, создающие ценность прямого потребления. Эти потоки формируют конечную ценность для потребителя, и их результатом является прямая потребительская ценность. Примеры таких потоков в страховой компании включают приобретение страхового права и получение страховой компенсации. Второй тип - это потоки, направленные на развитие или качественное улучшение. Примеры таких потоков присутствуют в литературе по современному ИТ-менеджменту, и их конечными результатами является добавочная потребительская ценность. Например, улучшение ИТ-инфраструктуры или оптимизация процессов обслуживания. Помимо этих типов потоков существует также категория измеримых ресурсов - работ и мероприятий, которые не укладываются в прямые потоки ценности, но необходимы для их поддержки, таких как обеспечение compliance или тестирование надежности систем.