Атрибутное формирование ролей не считается полноценной ролевой моделью, потому что в данном подходе роль перестает быть централизованным набором прав. Вместо этого роль становится всего лишь одним из атрибутов, что приводит к тому, что контроль над набором прав ускользает из-под центрального регулирования. Система фактически превращается в расширенную атрибутную модель, где сложность управления многократно возрастает с увеличением числа атрибутов, в отличие от классической ролевой модели, где управление правами осуществляется через четко определенные наборы ролей.

Пользователи получают преимущества в скорости и удобстве обработки запросов через web-портал, так как форма заявки заранее структурирована и направляет пользователя к указанию необходимых данных. Это позволяет системе автоматически классифицировать проблему и оперативно передать ее соответствующему специалисту. В отличие от этого, электронная почта оставляет пользователям свободу неструктурированного изложения проблемы, что впоследствии может привести к задержкам в решении, так как сотрудникам придется тратить время на уточнение деталей и классификацию запроса.

При отказе от централизованной ИТ-стратегии каждое подразделение вынуждено самостоятельно определять задачи, инструменты, ресурсы, сроки и источники финансирования для достижения поставленных финансовых показателей. Это приводит к тому, что каждое подразделение создает собственную внутреннюю «ИТ-стратегию», что увеличивает вероятность ошибочных решений и неэффективного использования ресурсов. Позже, когда возникает необходимость сотрудничества с другими подразделениями, планы приходится пересматривать, что создает дополнительные сложности и замедляет процесс достижения целей.

Для сбора статистики по трудозатратам на сопровождение CMDB можно применить несколько подходов. Оптимальный подход - ведение полного или выборочного учета трудозатрат, который предполагает 'списание часов' на задачи, выполненные в течение дня. Это позволяет получить точную статистику, на основании которой легко планировать необходимые ресурсы. Если такой учет не поставлен, можно воспользоваться консолидированной статистикой с портала REALITSM.RU, где участники могут делиться своей статистикой и наработками по оценке трудозатрат на сопровождение CMDB. Также можно произвести оценку трудозатрат на основе нормирования отдельных задач сопровождения CMDB в разбивке по группам конфигурационных единиц и ролям специалистов, учитывая требования к компетенциям исполнителя и различную стоимость рабочего времени для разных категорий специалистов.

Менеджер процесса управления уровнем услуг взаимодействует с менеджерами других процессов, в первую очередь с Service catalogue management, Service portfolio management, Business relationship management и Supplier management. Это взаимодействие необходимо для обеспечения качественного предоставления услуг и координации деятельности по всему жизненному циклу услуг. Менеджер процесса SLM координирует работу с этими процессами, чтобы гарантировать соответствие предоставляемых услуг требованиям бизнеса и согласованным уровням.

После завершения деловой игры важно обсудить следующие вопросы: насколько эффективно взаимодействовали участники разных ролей, какие сложные проблемы пришлось решать по пути к цели, что можно было сделать лучше, и какие выводы можно применить в реальной работе. Также необходимо проанализировать, действительно ли достигнутый результат отражает качественное выполнение задач или связан со случайными факторами. Эти вопросы помогут сформулировать конкретные рекомендации для улучшения будущей деятельности.

Компании стремятся к самостоятельному развитию средств автоматизации, чтобы не зависеть от решений вендоров и иметь возможность адаптировать системы под свои уникальные потребности. Это позволяет быстрее внедрять изменения, гибко реагировать на запросы бизнеса и избегать ограничений, накладываемых настроенной функциональностью коммерческих продуктов.

Проактивное информирование сотрудников о негативных последствиях преобразований на этапе размораживания крайне важно, потому что это позволяет сотрудникам заранее понять, какие изменения их затронут, и начать психологически адаптироваться. Даже при наличии негативных моментов, их открытое обсуждение создает возможность для обратной связи по поиску решений по купированию этих негативных эффектов. Это помогает людям продвинуться от стадий отрицания и гнева к стадиям торга и принятия, что в конечном итоге увеличивает шансы успешной реализации преобразований и снижает сопротивление изменениям.

В большинстве организаций процесс управления проблемами часто возникает раньше практики постоянного совершенствования по нескольким причинам: 1) Непосредственная потребность - проблемы и инциденты оказывают непосредственное влияние на бизнес и требуют немедленного решения. Это создает острое ощущение необходимости иметь процесс, который может устранивать корневые причины повторяющихся инцидентов. 2) Более простая фокусировка - управление проблемами сосредоточено на конкретных технических или операционных проблемах, что легче реализовать, чем более абстрактную концепцию постоянного совершенствования. 3) Тесная связь с управлением инцидентами - процесс управления проблемами часто развивается естественным образом из процесса управления инцидентами как его логическое продолжение. 4) Ощутимые результаты - эффект от внедрения управления проблемами можно увидеть достаточно быстро в виде снижения количества повторных инцидентов. 5) Менее высокие требования к культуре организации - управление проблемами требует меньше изменений в организационной культуре, чем практика постоянного совершенствования, которая предполагает постоянный поиск возможностей для улучшения. 6) Более четкая ответственность - в управлении проблемами роль и ответственность обычно четко определены, тогда как в постоянном совершенствовании ответственность часто распределена более широко. 7) Поддержка руководства - руководство чаще поддерживает внедрение процессов, направленных на решение конкретных проблем, чем абстрактные инициативы по совершенствованию, результаты которых могут быть не такими очевидными на начальных этапах.

Адаптация элементов продуктового подхода к внутренним системам может принести следующие преимущества: фокус на создание ценности для внутренних пользователей, а не просто на выполнение функциональных требований; более четкое определение границ и взаимных обязательств между командами; использование дорожных карт для планирования развития системы; организация работы вокруг постоянного создания ценности, а не просто управления проектами; формирование стабильных команд, ответственных за определенную область, вместо временных проектных команд; использование метрик, измеряющих использование и удовлетворенность внутренних пользователей. Эти элементы могут повысить эффективность работы с внутренними системами даже если не все критерии продуктового подхода выполняются.