Источник риска представляет собой внешние или внутренние факторы, которые могут привести к наступлению нежелательного события. К источникам риска относятся действия злоумышленников, изменения рыночной ситуации, природные катаклизмы, действия конкурентов и другие независящие от организации обстоятельства. Эти факторы часто называют угрозами. Источник риска может привести к событию только при наличии уязвимостей в системе. Таким образом, угроза выступает как потенциальный стимул для возникновения рисковой ситуации, но ее реализация зависит от уровня защищенности организации от данной угрозы.

Метрики являются полезными для бизнеса, если они помогают подтвердить актуальность решений, направляют деятельность на цели, обосновывают необходимость действий и позволяют корректировать работу. Также важно, чтобы сотрудники понимали, как использовать эти метрики и для каких конкретно целей они предназначены, а результаты измерений реально влияли на принятие решений.

Принцип 'замкнутого цикла обратной связи' подразумевает наличие системы, где результаты работы команды оперативно возвращаются в процесс планирования и приоритизации следующих задач. Это включает оценку каждого выпущенного функционала по реальным бизнес-показателям (например, влияние на продажи, удовлетворённость клиентов, рост использования) и использование этих данных для принятия решений о будущих задачах. Такой цикл позволяет избегать работы над ненужными функциями, фокусироваться на действительно ценном для бизнеса и оперативно корректировать направление развития. Это существенно снижает время выхода на рынок, так как команда работает именно на те задачи, которые приносят реальную ценность, без длительных согласований и перепроверок, что обычно замедляет процесс разработки.

Проведение деловых игр предоставляет тренерам и руководителям возможность учиться и развиваться вместе с участниками. Для тренеров это шанс понаблюдать за работой десятков менеджеров, выявить типичные ошибки и успешные стратегии, а также самому приобрести новые навыки и методы управления. Для руководителей деловые игры дают безопасную среду для отработки управленческих навыков, принятия решений в условиях ограниченного времени и ресурсов, а также возможность увидеть результаты своих действий без реальных рисков для бизнеса. В каждой игре и тренер, и участники могут получить ценный опыт и новый багаж знаний.

Практики управления рисками интегрируются в процесс управления проблемами, особенно в его проактивной составляющей, следующим образом: 1) Идентификация возможных событий - в процессе управления проблемами происходит выявление потенциальных проблем, которые могут привести к инцидентам. 2) Оценка вероятности и степени влияния - каждая выявленная проблема оценивается с точки зрения ее серьезности и вероятности возникновения, что позволяет приоритизировать проблемы. 3) Контроль реестра событий и актуальных оценок - ведется систематизированный реестр проблем с периодическим пересмотром их приоритетов и статусов. 4) Разработка и реализация мер по предотвращению рисков - для критически важных проблем разрабатываются проактивные меры по их устранению или минимизации влияния. Проактивная составляющая управления проблемами фактически представляет собой специфический вариант управления рисками, сфокусированный на технических и операционных рисках в сфере предоставления услуг. Эта интеграция позволяет не только реагировать на возникающие инциденты, но и предотвращать их возникновение.

Конфликт за ресурсы возникает, потому что все процессы, отвечающие за различные аспекты качества ИТ-услуг (доступность, мощность, непрерывность, безопасность), требуют одинаковых ресурсов для реализации контрмер. Например, резервирование систем, запасные ресурсы, средства защиты и планы поведения при кризисной ситуации необходимы разным процессам. При проектировании услуги заказчик стремится минимизировать затраты, поэтому объем ресурсов на разработку контрмер ограничен. Это приводит к конкуренции между процессами за ограниченный бюджет и технические ресурсы, что делает объединение процессов для эффективного распределения средств логичным решением.

Высокий процент дефектов в бэклоге (от 50% до 70%) может считаться нормой в некоторых командах из-за искажения восприятия, вызванного изоляцией от внешних стандартов и отсутствием объективных метрик. В таких командах сложилась привычка, что большое количество ошибок — это обычная ситуация, особенно если нет возможности сравнить свою работу с работой других команд или отраслевыми стандартами. Коллективное мнение вроде «бывало и хуже» укрепляет это представление, и сотрудники перестают видеть проблему, так как ежедневно взаимодействуют с этим состоянием и перестают замечать его ненормальность.

Уровень детализации конфигурационной модели определяется целями учёта. Для расчёта себестоимости услуг обычно достаточно укрупнённого уровня детализации, где фиксируются основные компоненты и потребляемые ресурсы. Для оценки влияния изменений или инцидентов требуется более подробная детализация, вплоть до отдельных компонентов системы. Важно соблюдать принцип разумной достаточности: включать только те элементы, которыми компания может управлять. При использовании готового ПО целесообразно фиксировать лишь интеграционные интерфейсы, а не внутренние компоненты.

Более короткие целевые сроки решения инцидентов проще согласовать с заказчиками услуг. Это позволяет лучше соответствовать ожиданиям пользователей и повышает их удовлетворенность. Сокращение целевых сроков стимулирует оперативность действий, что напрямую влияет на качество предоставляемых услуг.

В ИТ-сфере преобладает культура, ориентированная на инновации и быстрые результаты. Работа по плановому совершенствованию не приносит таких ярких побед и видимых достижений, как разработка новых продуктов или решение сложных задач. Поэтому она менее заметна и не получает должного признания. Кроме того, система поощрений и карьерного роста часто ориентирована на проектные успехи, что делает работу по улучшению существующих процессов менее привлекательной с точки зрения карьеры и финансового вознаграждения.