В контексте co-creation пользовательский опыт (user experience) подразумевает не просто удовлетворение потребностей пользователя, а активное вовлечение его в процесс создания услуги. Это включает в себя персонализацию взаимодействия, возможность влиять на формирование продукта или услуги, ощущение партнёрства с поставщиком и личной заинтересованности в результате. Пользовательский опыт при co-creation становится не конечной точкой взаимодействия, а непрерывным процессом совместного творчества, где каждый этап общения с поставщиком даёт пользователю возможность внести свой вклад и увидеть результат своего участия.

Управление через смену приоритетов не создает устойчивую систему, потому что решение уделить больше ресурсов одной задаче автоматически отнимает ресурсы у всех остальных, что в короткое время превращает их в новые кризисные задачи. Пытаясь решить одну операционную проблему, такое управление создает множество новых проблем. Кроме того, система постоянно находится в состоянии неопределенности и перестройки, что приводит к потере ритма и методичности работы. Ресурсы отвлекаются от развития, улучшения и структурного решения проблем организации труда в пользу решения текущих сиюминутных проблем, что не позволяет системе выстроить устойчивые процессы и приводит к циклу постоянных кризисов и оперативного управления.

Интеграция внешних источников данных с CMDB через доступ без переноса данных обеспечивает следующие преимущества: минимизация избыточного хранения информации в CMDB; сохранение актуальности данных за счет прямого доступа к источникам; более легкая синхронизация при изменении данных в внешних системах; снижение нагрузки на CMDB за счет отсутствия необходимости обрабатывать большие объемы информации; упрощение архитектуры за счет отказа от процессов копирования данных.

Без применения сервисного подхода могут быть решены задачи управления деятельностью ИТ-службы, которые стоят перед каждой ИТ-службой, независимо от ее взаимодействия с заказчиками. Например, задачи по обеспечению технической стабильности, внутренней организации процессов, управления ресурсами, которые не связаны с восприятием или запросами конечных пользователей. Эти задачи остаются стандартными и не требуют применения специфической методологии сервисного подхода.

Частые ошибки при назначении владельца сквозного процесса включают: назначение руководителя одного из участвующих подразделений без учета того, что у него нет полномочий над другими участками процесса; формальное назначение без обеспечения реальных ресурсов и полномочий; попытка возложить роль на слишком высокопоставленного руководителя, который не сможет уделять достаточно времени процессу; непроведение анализа критичности обязанностей владельца для конкретного процесса и организации; игнорирование особенностей организационной культуры при выборе владельца. Особенно часто возникает ситуация, когда владельца процесса формально назначают, но фактически не обеспечивают ему необходимые рычаги влияния, что приводит к неработоспособности процессного подхода и росту недовольства внутри организации.

Информация о возможностях внешних поставщиков ИТ-услуг быстро устаревает по нескольким причинам. Во-первых, ИТ-рынок очень динамичен - поставщики регулярно обновляют свои предложения, внедряют новые технологии и меняют тарифные планы. Во-вторых, технические возможности инфраструктуры могут меняться (например, увеличение пропускной способности каналов связи в определенном регионе после прокладки новых магистралей). В-третьих, изменения рыночной ситуации могут быстро сделать определенные услуги или поставщиков нерелевантными. Это требует постоянного обновления информации и делает особенно ценным процесс систематического сбора и актуализации данных о возможностях поставщиков.

В обычной ситуации клиент может оценить технологию продаж и оказание услуг компании, такие как удобство оформления заказа, качество самой услуги или скорость выполнения стандартных процедур. Однако именно в нештатной ситуации проявляется подлинное отношение к клиенту. Тут компания либо демонстрирует вежливость, открытость, готовность идти навстречу и учитывать обстоятельства клиента, либо теряет лицо, показывая нетерпимость и недовольство. Как раз в такие моменты клиент решает, насколько ему комфортно сотрудничать с компанией в будущем, и насколько он может доверять этой организации.

Когда бизнес требует внедрения изменений вне согласованных технологических окон, запускается процесс согласования рисков и последствий такого решения. Требуется согласовать с бизнесом временные рамки нового 'окна', обновить документ PSO (Projected Service Outage), проверить соответствие предложенному графику целевых показателей доступности через процесс управления доступностью, и обсудить возможные временные корректировки целевых показателей через управление уровнем услуг. При этом важно документировать всё согласование и помнить, что хотя отдельные риски могут быть управляемыми, систематически выходить за рамки установленных технологических окон не рекомендуется, чтобы не нарушить общий порядок управления изменениями.

Важность удовлетворённости пользователей в контексте управления инцидентами упоминается в нескольких ключевых стандартах и руководствах по управлению ИТ-услугами. В ITIL v3 в разделе целей процесса управления инцидентами прямо указана задача «поддержание удовлетворённости пользователей качеством ИТ-услуг». В ITIL 4, хотя в самой формулировке назначения практики управления инцидентами акцент сделан на скорости восстановления работы, в более подробном описании практики подчёркивается связь с удовлетворённостью пользователей. Аналогичные подходы содержатся в стандарте COBIT и международном стандарте ISO 20000, а также в книге «Управление услугами на основе измерений», где рассматривается значимость измерения и управления уровнем удовлетворённости в контексте предоставления услуг.

Допустимый размер штрафных санкций при разработке Соглашений об уровне обслуживания (SLA) определяется в зависимости от типа поставщика и характера услуги. Для внешних поставщиков (Тип III) штрафы обычно составляют 20-30% от суммы контракта, но могут быть ограничены законодательством, как в случае с 44-ФЗ, где максимальный размер штрафа составляет 2,5% от суммы контракта. Для внутренних поставщиков размер штрафов, как правило, не выражается в денежном эквиваленте, а влияет на премии сотрудников. При этом важно учитывать, чтобы размер штрафов мотивировал поставщика на улучшение качества услуги, но не превышал разумные пределы, чтобы не привести к убыточности сотрудничества.