# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Какая роль первичной классификации инцидентов в схеме фиксированной эскалации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakaya-rol-pervichnoy-klassifikatsii-intsidentov-v-skheme-fiksirovannoy-eskalatsii/)

Первичная классификация инцидентов играет ключевую роль в схеме фиксированной эскалации, так как от нее напрямую зависит правильность выбора маршрута эскалации. В схеме с фиксированным маршрутом инцидент должен быть корректно отнесен к конкретной ИТ-услуге уже на первой линии поддержки, чтобы он был направлен по заранее определенной цепочке L2-L3-L4. Неправильная классификация приведет к тому, что инцидент будет обработан не теми специалистами, что значительно увеличит время его решения и может нарушить соблюдение SLA. В крупных компаниях с развитым каталогом ИТ-услуг обеспечение высокой точности первичной классификации является сложной задачей, требующей тщательной подготовки первой линии поддержки и хорошо структурированного каталога услуг.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 803

Теги: SLA, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление инцидентами, управление каталогом ИТ-услуг, управление процессами, ИТ-процессы, управление уровнем услуг, SLM

## [Как дорожная карта помогает избежать разбалансировки в работе команды?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-dorozhnaya-karta-pomogaet-izbezhat-razbalansirovki-v-rabote-komandy/)

Дорожная карта помогает избежать разбалансировки в работе команды, предоставляя визуализированный среднесрочный план, который позволяет опереться на определенное распределение ресурса между различными типами задач. Без такого плана легко происходит перекос в сторону оперативных задач, так как они наиболее понятны и их выполнение бизнес требует настойчиво и громко. Также легко происходит отклонение в сторону долгосрочных крупных изменений, которые требуют сил всей команды, при этом улучшение качества уже реализованной функциональности задвигается на второй план. Дорожная карта дает возможность видеть, какие целевые состояния необходимо достичь, и какой баланс оперативных и долгосрочных задач необходим для достижения этих целей. Она помогает распределять емкость ресурса, обеспечивая оптимальное соотношение между срочными задачами и стратегическим развитием продукта, что предотвращает перегрузку команды и улучшает качество создаваемых решений.

Автор: Светлана Сапегина

Рейтинг: 803

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, командная работа, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление продуктами, продуктовый подход, эффективность, оптимизация

## [Как типовые процессы соотносятся с методологией ITIL?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-tipovye-protsessy-sootnosyatsya-s-metodologiey-itil/)

Типовые процессы тесно связаны с методологией ITIL, особенно с ITIL версии 2, где большое внимание уделялось именно типовым моделям процессов. Книги ITIL содержат описания стандартных процессов управления ИТ-услугами, которые могут быть использованы в качестве основы для создания моделей процессов в организации. Однако важно понимать, что наличие типовых процессов из ITIL не гарантирует успешного внедрения и достижения результата. Типовые процессы ITIL требуют адаптации к конкретной компании, её структуре и особенностям работы. Например, процесс управления изменениями из ITIL может не учитывать необходимость стандартизации изменений, которая должна быть разработана отдельно, или может быть непригоден для управления изменениями в территориально распределенной компании без дополнительной адаптации.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 803

Теги: ITIL, управление изменениями, управление релизами

## [Зачем нужно прорабатывать компромиссные варианты перед переговорами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/zachem-nuzhno-prorabatyvat-kompromissnye-varianty-pered-peregovorami/)

Проработка компромиссных вариантов перед переговорами важна, так как это позволяет быть готовым к обсуждению альтернативных решений и не терять гибкость в переговорном процессе. Знание «красных линий» и возможностей для уступок помогает избежать тупиковых ситуаций, сохраняя конструктивность диалога. Это также демонстрирует уважение к позиции другой стороны и готовность к сотрудничеству, что способствует установлению доверительных отношений.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 803

Теги: обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, управление знаниями

## [Почему разделение процесса управления каталогом услуг и SLM произошло в ITIL v3?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-razdelenie-protsessa-upravleniya-katalogom-uslug-i-slm-proizoshlo-v-itil-v3/)

В ITIL v3 произошло отделение процесса управления каталогом услуг от SLM потому, что построение бизнес-ориентированного каталога услуг возможно задолго до организации SLM. Каталог услуг может использоваться для формирования нового отношения к результатам деятельности ИТ-подразделения, улучшения отношений с бизнесом и между подразделениями эксплуатации и разработки. Это позволяет внедрять сервисно-ресурсное планирование и развивать средства мониторинга для накопления данных, необходимых для эффективного SLM.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 803

Теги: ITIL, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, мониторинг, общие вопросы менеджмента, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление каталогом ИТ-услуг, управление уровнем услуг, SLM, эффективность, оптимизация

## [Почему задачи/подзадачи в бэклоге могут не иметь самостоятельной ценности и как они формируются?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-zadachi-podzadachi-v-bekloge-mogut-ne-imet-samostoyatelnoy-tsennosti-i-kak-oni-formiruyutsya/)

Задачи/подзадачи в бэклоге могут не иметь самостоятельной ценности потому, что они представляют собой дробление более крупных пользовательских историй, которые по отдельности не обеспечивают воспринимаемую ценность для пользователя. Задачи появляются, когда отдельные пользовательские истории выливаются в чрезвычайно объемные работы (например, реализация сложных регламентов или законодательных требований), что вынуждает команду разбивать их на технические составляющие. Кроме того, иногда даже корректно сформулированная история не имеет ценности до реализации других историй в рамках одного эпика, пока эпик не достигнет состояния MVP (минимально жизнеспособного продукта).

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 802

Теги: Agile и гибкие методы разработки ПО, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, командная работа, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какие слабые места имеет типичный подход к описанию потока ценности?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-slabye-mesta-imeet-tipichnyy-podkhod-k-opisaniyu-potoka-tsennosti/)

Типичный подход к описанию потока ценности имеет два основных слабых места. Во-первых, в такой поток не включаются операционные активности, не связанные напрямую с формированием 'порции' ценности, такие как подготовка финансовой отчетности для владельцев компании или регуляторных отчетов. Во-вторых, фокус на улучшение услуг и товаров через поток отдаляет от понимания, что реальная ценность для потребителя лежит в факте живого потребления товара или услуги, а не в постепенном улучшении сервиса.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 802

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, Канбан, WIP-лимиты, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, эффективность, оптимизация

## [Можно ли автоматизировать процесс учета доступности, и как это сделать?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/mozhno-li-avtomatizirovat-protsess-ucheta-dostupnosti-i-kak-eto-sdelat/)

Процесс учета доступности можно автоматизировать путем внедрения технических средств, способных фиксировать недоступность на основе событий без участия пользователя. Для этого необходимы четкие критерии недоступности, такие как временные рамки, в которые услуга должна быть доступна, допустимая продолжительность простоя и перечень событий, указывающих на недоступность. Автоматизация позволит собирать данные в отдельном журнале недоступности, затем объединять пересекающиеся периоды простоя и рассчитывать точные показатели доступности на основе сводной информации.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 802

Теги: поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление доступностью, управление релизами

## [Какие преимущества даёт вытягивающая система в методе канбан?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-preimushchestva-daet-vytyagivayushchaya-sistema-v-metode-kanban/)

Вытягивающая система в методе канбан позволяет команде брать новые задачи на выполнение только тогда, когда есть свободные ресурсы, что предотвращает перегрузку и снижает стресс для участников. Эта система способствует более равномерному распределению нагрузки, уменьшает количество незавершённой работы и помогает поддерживать стабильный поток задач. Вытягивающий принцип также улучшает предсказуемость выполнения задач и делает процесс более прозрачным, так как участники видят, когда новые задачи могут быть взяты в работу, основываясь на текущем состоянии системы. В целом это приводит к повышению качества работы и удовлетворённости команды.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 802

Теги: Канбан, WIP-лимиты, командная работа

## [Какие последствия имеет переход услуги из основной в дополнительную для бизнеса и пользователей?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-posledstviya-imeet-perekhod-uslugi-iz-osnovnoy-v-dopolnitelnuyu-dlya-biznesa-i-polzovateley/)

Переход услуги из основной в дополнительную может привести к увеличению затрат для пользователей, которые хотят продолжать пользоваться этим каналом, и к снижению нагрузки на ресурсы бизнеса. Для пользователей это означает, что прежний стандартный сервис может стать платным или менее доступным, что может снизить их удовлетворенность. Для бизнеса переход к более эффективным каналам, таким как web-порталы, снижает операционные расходы и повышает общую продуктивность, но требует переходного периода и адаптации пользователей к новым методам взаимодействия.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 802

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление отношениями, взаимодействие, BRM, экономика и финансы