ITIL способствует экономической эффективности ИТ-услуг через интеграцию процессов управления услугами, мощностями и финансами. Это позволяет точно соотносить затраты ИТ с результатами в терминах качества обслуживания, избегать избыточных затрат, оптимизировать использование ресурсов, и демонстрировать стоимость-эффективность различных решений. В частности, Financial Management for IT обеспечивает методы для расчета реальной стоимости услуг и их прибыльности, что ведет к более экономически обоснованному управлению ИТ-портом.

Согласно второму принципу DASA, важность ориентации на конечный результат (Create with the End in Mind) заключается в отказе от водопадного подхода и процессно-ориентированных моделей, где сотрудники выполняют только конкретные функции без понимания общей картины. Вместо этого компании должны действовать как продуктовые организации, явно сфокусированные на создании продуктов для реальных заказчиков. Это требует, чтобы все сотрудники понимали полный контекст создания продукта и представляли его конечными пользователям. Такой подход позволяет более эффективно выстраивать процессы, минимизировать разрыв между отделами и обеспечивать создание ценности для клиентов с самого начала процесса разработки.

Приоритетность устранения проблемы в процессе «Управление проблемами» определяется на основе экспертной оценки комбинации частоты повторяемости инцидентов и их бизнес-влияния. Оцениваются масштабы потенциального ущерба от повторного возникновения инцидентов и частота их появления. Например, высокоприоритетными будут проблемы, которые приводят к серьезным последствиям для бизнеса даже при редком возникновении, или проблемы, которые возникают часто, даже если каждое их проявление имеет небольшое влияние на бизнес.

В ITIL для управления услугами присутствует роль владельца услуги, похожая на владельца процесса, но отсутствует четко определенная роль менеджера услуги. Термин 'менеджер услуги' используется, но его определение расплывчато и часто обозначает любого руководителя в организации поставщика услуг. Это отличается от четкого разделения для процессов, где менеджер процесса отвечает за реализацию задач.

Важно, чтобы исполнитель получал сроки обработки проблем сверху, поскольку опыт показывает, что наличие внешнего «дедлайна» является одним из самых действенных стимуляторов для исполнителей. Сроки, определенные исполнителем самостоятельно с возможностью неограниченных переносов, часто не приводят к прогрессу в работе. Внешние сроки создают четкий ориентир и ответственность, тогда как самоназначенные сроки легко переносятся, что приводит к затягиванию процесса. Оптимально, чтобы сроки устанавливались менеджером процесса или координатором проблем в зависимости от масштаба процесса и организации.

Традиционная схема оценки влияния инцидентов имеет несколько существенных недостатков: 1) Сотрудник может не знать, испытывают ли его коллеги аналогичные проблемы, что затрудняет оценку масштаба инцидента. 2) Не существует четкой границы между 'совсем не работает' и 'частично не работает' - пользователь, столкнувшийся с проблемой печати отчета, вряд ли согласится, что эта проблема малозначительна, даже если остальные функции работают нормально. 3) Базовая схема не учитывает критичность определенных ИТ-услуг в конкретные периоды времени или для определенных групп пользователей.

Поддерживающая услуга - это услуга, которая является невидимой для конечного заказчика. Клиент не взаимодействует с ней напрямую, она работает в качестве внутреннего компонента, обеспечивающего функционирование бизнес-услуги. Примером поддерживающей услуги может служить сопровождение конкретных информационных систем, которые необходимы для работы комплексного ИТ-обеспечения процесса продаж, но клиент с ними не взаимодействует напрямую.

Деловая игра 'Проект Феникс' демонстрирует, что кратное ускорение действительно возможно без смены персонала. На начальном этапе участники, работая как в обычных компаниях, показывают низкую эффективность: Time to Market составляет около 25 минут на задачу, а процент завершённых задач - 25-50%. К концу дня, после осознанного подхода к организации работы - правильной приоритизации задач, управлению потоком и внедрения ограничений на текущую работу - Time to Market снижается до 40 секунд - 1,5 минуты, а процент завершённых задач возрастает до 85-100%. Это подтверждает, что системные изменения в организации процессов, даже без изменения архитектуры и технологий (в рамках игры такие изменения невозможны), могут привести к ускорению в 15-25 раз.

При внедрении управления изменениями в территориально распределенной компании следует учитывать следующие особенности: необходимость создания единого центра ответственности за изменения с четким распределением локальных и центральных полномочий; учет временных зон и рабочих часов разных подразделений при планировании и утверждении изменений; разработку механизмов коммуникации и координации между распределенными командами; адаптацию ролевой структуры к географической дислокации (например, наличие локальных менеджеров изменений в каждой территориальной единице); обеспечение единой системы отчетности и метрик для оценки эффективности процесса; создание процедур передачи информации между сменами и подразделениями; учет особенностей локальной ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов при определении области охвата процесса управления изменениями; разработку стандартных изменений, адаптированных к специфике разных территорий; обеспечение единого подхода к обучению сотрудников по всему распределенному предприятию.

Для обеспечения поддержки руководства важно на ранних этапах донести понимание текущих проблем и их влияния на бизнес: риски безопасности, потери из-за медленной выдачи доступов, замечания аудиторов. Необходимо продемонстрировать четкий план внедрения с расчетом ожидаемых выгод и возврата инвестиций. Хорошей практикой является привлечение представителей бизнес-подразделений к участию в проекте, чтобы создать заинтересованных сторонников. Также важно предоставить руководству прозрачный механизм отчетности по прогрессу внедрения и достигнутым результатам, чтобы поддерживать их вовлечённость на всех этапах проекта.