Согласно мини-опросу, проведённому на портале, операционные затраты составляют 67-68% от общего объёма затрат на ИТ. В банках этот показатель достигает 76-79% (по данным за 2015 год), тогда как международная статистика (Computer Economics) указывает на 73%. Затраты на персонал в операционных расходах варьируются от 40-60% в российских компаниях до 30-40% в западных. Эти данные подчёркивают необходимость детального анализа структуры затрат для их оптимизации.

Информация о реальных примерах внедрения ITIL редко публикуется из-за коммерческой тайны, сложности измерения реального эффекта и нежелания делиться негативным опытом. Кроме того, многие компании не фиксируют количественные показатели до внедрения, что делает последующий анализ результатов затруднительным.

SLA между отделами маркетинга и продаж чаще всего применяются в компаниях, которые уделяют большое внимание измеримым результатам и процессному управлению. Это включает как крупные корпорации с развитой системой внутреннего управления, так и современные стартапы, стремящиеся к максимальной эффективности и прозрачности бизнес-процессов. Особенно эта практика распространена среди технологических компаний, где культура измерения KPI и процессного подхода укоренена сильнее всего. Многолетняя практика применения SLA в США показывает, что этот инструмент успешно используется как в крупном бизнесе, так и в среднем, и даже в небольших компаниях, ориентированных на рост и системную работу.

Определение того, какие операции должны быть автоматизированы, а какие допустимо выполнять вручную, зависит от специфики организации и требований к качеству и скорости работы. Обычно операции, которые повторяются часто, требуют высокой точности, занимают значительное время или связаны с риском ошибок человека, должны быть автоматизированы. Это включает сборку кода, запуск тестов, деплой в различные среды, мониторинг и некоторые виды анализа. Операции, которые выполняются редко, требуют творческого подхода, сложны для автоматизации или где ошибка человека не приведет к критическим последствиям, могут допустимо выполняться вручную. Важно, чтобы компания установила четкие стандарты по этому вопросу, основываясь на лучших практиках отрасли и собственном опыте, чтобы избежать ситуации, когда одни команды полностью автоматизируют процессы, а другие выполняют всё вручную, создавая дисбаланс и проблемы с качеством.

Если не использовать понятие 'переоткрытый инцидент', существуют альтернативные методы отслеживания повторных обращений. Один из таких подходов заключается в установлении связей между инцидентами в системе автоматизации. Это позволяет анализировать, сколько инцидентов связаны с более ранними инцидентами, и на основе этого определять показатели качества обслуживания, такие как FTR. Такой подход может быть более сложным в реализации, если связи между инцидентами используются также для других целей.

Основная причина неудач ITSM-проектов — недостаточное внимание к изменению поведения сотрудников. Хотя проекты направлены на изменение того, как определяются цели, управляются процессы и взаимодействуют с клиентами, зачастую пренебрегают обучением и мотивацией исполнителей и менеджеров среднего звена. Это приводит к тому, что даже технически успешное внедрение не приносит ожидаемых результатов из-за неготовности персонала адаптироваться к новым условиям.

Данные о поведении клиентов объективно отражают, что произошло, в отличие от высказываний, которые могут искажаться из-за субъективности восприятия, желания угодить или непонимания своих истинных мотивов. Например, клиент может сказать, что ценит быстрое обслуживание, но при этом часто прерывает процесс из-за сложных шагов интерфейса. Только анализ реальных действий позволяет выявить такие противоречия и понять, какие элементы клиентского пути требуют улучшения. Поэтому ключевой принцип CXM — опираться на поведенческие метрики, а не только на обратную связь в формате опросов.

Определение критических функций бизнеса (VBF) важно, потому что это позволяет установить прямые связи между бизнес-процессами и ИТ-услугами. Это знание необходимо для того, чтобы понимать, как недоступность ИТ-компонентов влияет на выполнение критически важных бизнес-задач. Без идентификации VBF невозможно определить критерии доступности, которые действительно соответствуют бизнес-потребностям, и таким образом получить ответ на вопрос о том, как недоступность ИТ-услуг влияет на бизнес. Таким образом, VBF служат основой для бизнес-ориентированного подхода к управлению доступностью ИТ-услуг.

Предложенная метрика увеличивается при регистрации новых проблем, что противоположно эффекту традиционных метрик, которые ухудшаются при росте числа новых проблем. Поскольку метрика учитывает количество новых проблем (N) в числителе формулы (N + C), увеличение N при прочих равных условиях ведет к увеличению значения метрики. Это создает положительный стимул для менеджеров процесса активнее выявлять и регистрировать проблемы, что особенно важно для процесса управления проблемами, где триггеры выявления проблем являются внутренними по отношению к оцениваемому субъекту (ДИТ).

При разработке продукта или сервиса необходимо ориентироваться на границы, заданные заказчиком, такие как сроки, параметры потребления и потребности пользователей. Это определяет конечную цель и результат, к которому нужно стремиться. Следование этим границам помогает сохранять фокус на важных аспектах проекта и минимизировать отвлечение на второстепенные задачи, что особенно важно в условиях конфликта интересов.