Реактивное управление фокусируется на анализе уже возникших инцидентов для поиска корневых причин и предотвращения повторов. Проактивное управление выявляет потенциальные проблемы через анализ данных мониторинга, прогнозирование перегрузок систем или аудит архитектуры. Второе тесно связано с управлениями доступностью и мощностью, требует отдельных методик и ресурсов. Смешение этих направлений в рамках одного процесса приводит к неэффективности — проактивные задачи необходимо выделять как самостоятельный процесс.

В рекомендации по улучшению входят предложения по оптимизации процессов внедрения изменений на основе выявленных проблем и отклонений. Это могут быть изменение подходов к планированию, улучшение коммуникации с заинтересованными сторонами, уточнение критериев оценки, усиление управления рисками или корректировка методов измерения результатов. Основная цель рекомендаций - предотвращение повторения ошибок и повышение эффективности будущих изменений.

Эффективность измеряется снижением количества повторяющихся инцидентов, уменьшением времени простоя из-за устраненных проблем, ростом удовлетворенности пользователей ИТ-услугами. Также учитываются количественные показатели: среднее время решения проблем, доля проактивно закрытых проблем, экономия ресурсов за счет предотвращенных инцидентов. Регулярные отчеты и сравнение данных до и после внедрения мер помогут оценить прогресс.

Анализ границ применимости продуктового подхода важен, чтобы не тратить ресурсы на внедрение несоответствующих методов и инструментов. Применение продуктового подхода там, где он не подходит (например, к внутренним ИТ-системам с фиксированными требованиями), приводит к множеству проблем: нечетким границам продуктов, отсутствию реальных полномочий у владельцев продуктов, нецелесообразному использованию специфических метрик и инструментов. Это ведет к снижению эффективности работы, лишней сложности в управлении и потенциальному провалу внедрения. Осознанный выбор подхода в зависимости от конкретной ситуации позволяет использовать правильные инструменты для решения конкретных задач.

Процесс внедрения метрик должен выстраиваться как инструмент для улучшения работы, а не как формальное требование. Сначала необходимо определить ключевые метрики, которые действительно дают представление об эффективности процесса. Затем обучить команду работе с этими метриками, объяснив, как они помогут справляться с повседневными задачами. Важно, чтобы система измерений была прозрачной и полезной именно для тех, кто в ней непосредственно участвует. Внедрение должно происходить постепенно, с акцентом на решение конкретных проблем, с которыми сталкивается команда.

При увеличении размеров компании возникает нехватка производительности в текущей системе автоматизации. Это связано с ростом объема данных и увеличением количества пользователей. Старая система может не справляться с возросшей нагрузкой, что приводит к замедлению процессов и снижению эффективности работы. В таких случаях миграция на более мощную систему становится необходимым решением для поддержания роста бизнеса.

Заинтересованность сотрудника критична для обработки «Hard Candy» обратной связи, поскольку именно он определяет, будет ли краткий отзыв преобразован в полезные действия. Если замечание попадает к равнодушному менеджеру, ценная информация может быть упущена. В примере с музеем успех достигнут благодаря тому, что отзыв увидел заинтересованный специалист, который сам инициировал уточняющие коммуникации и внедрил изменения. Это подчеркивает важность обучения персонала распознавать сигналы в коротких отзывах и действовать оперативно.

При создании новой услуги запускаются потоки, связанные с этапами Offer и Agree путешествия заказчика. В рамках этапа Offer происходит сбор требований к услуге, который осуществляется в виде деятельности потока Engage. На этапе Agree происходит согласование и фиксация новых условий услуги и требований к уровню обслуживания в соглашении (SLA). Эти потоки запускаются в ответ на спрос, предъявляемый заказчиком, который определяет требования к новой услуге или изменению существующей.

Компании, которые расценивают обслуживание клиентов как дополнительную статью расходов, выбирают стратегию снижения затрат до уровня чуть ниже конкурентов. Примерами являются крупные сотовые операторы России, которые минимизируют затраты на сервис, чтобы не отпугнуть клиентов, но и не тратить лишнее. Такой подход эффективен в условиях низкой конкуренции за качество сервиса.

При индивидуальном обслуживании вместо использования формальных количественных показателей можно напрямую оценивать удовлетворенность заказчика через регулярные опросы, поскольку услуги адаптируются под конкретного потребителя. Это позволяет учитывать субъективное восприятие качества и не ограничиваться только параметрами, зафиксированными в SLA. В отличие от массового производства, где основное внимание уделяется количественным показателям и стандартизации, при индивидуальном подходе можно учитывать как гарантийные показатели (warranty), так и полезность услуги (utility) с позиции конкретного заказчика.