# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [В чём ключевое отличие канбана от карты потока создания ценности (VSM)?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-chem-klyuchevoe-otlichie-kanbana-ot-karty-potoka-sozdaniya-tsennosti-vsm/)

Ключевое отличие заключается в том, что канбан не визуализирует потери времени в процессе, тогда как карта потока создания ценности (VSM) специально предназначена для отображения всех временных затрат, включая время ожидания. В то время как VSM позволяет рассчитать коэффициент эффективности процесса как отношение времени полезной работы ко всему времени производства (которое часто составляет всего несколько процентов), канбан фокусируется на регулировании потока задач через ограничение количества работ в процессе (WIP). В классической карте потока ограничение WIP не задаётся напрямую, тогда как в канбане это является ключевым элементом управления процессом.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 795

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, поток создания ценности (Value Stream), управление процессами, ИТ-процессы, экономика и финансы, эффективность, оптимизация

## [Что такое бимодальные ИТ и какую роль в них могут играть руководители проектов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-takoe-bimodalnye-it-i-kakuyu-rol-v-nikh-mogut-igrat-rukovoditeli-proektov/)

Бимодальные ИТ - это подход, при котором организация одновременно использует две модели работы: первую, более традиционную, с тщательным планированием, разделяемыми ресурсами и контролем процессов, и вторую, гибкую, ориентированную на быструю итеративную разработку и изменение требований. Руководители проектов могут быть особенно ценны в зоне пересечения этих двух моделей, где требуется координация, синхронизация и построение взаимодействия между различными режимами работы. Они помогают управлять переходом части ИТ-систем на новые рельсы, при этом обеспечивая целостность всей ИТ-инфраструктуры и поддерживая связь между командами, работающими по разным методологиям. Их системное мышление и способность работать с разными людьми становятся особенно важными при взаимодействии старого и нового миров.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 795

Теги: командная работа, общие вопросы менеджмента, управление конфигурациями, CMDB, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы

## [В чем заключается основное различие между успешной и неуспешной реализацией управления конфигурациями?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-chem-zaklyuchaetsya-osnovnoe-razlichie-mezhdu-uspeshnoy-i-neuspeshnoy-realizatsiey-upravleniya-kon/)

Основное различие между успешной и неуспешной реализацией управления конфигурациями заключается в том, фокусируется ли процесс на создании реальной ценности для пользователей или просто формальном заполнении базы данных. Успешные реализации начинаются с анализа потребностей заинтересованных сторон и настройки процесса таким образом, чтобы информация в CMDB была актуальной, точной и полезной для принятия решений. Неуспешные проекты, напротив, сосредотачиваются на процессе ради процесса, требуют значительных ресурсов на поддержание данных без видимой пользы, что приводит к потере доверия пользователей и низкому уровню использования системы.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 795

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление конфигурациями, CMDB, управление проектами, PRINCE2

## [Как влияет тип ИТ-услуги на структуру процесса управления мощностями?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-vliyaet-tip-it-uslugi-na-strukturu-protsessa-upravleniya-moshchnostyami/)

Тип ИТ-услуги напрямую определяет структуру процесса управления мощностями. Если услуга определена как предоставление ресурса, управление мощностями сводится к одному подпроцессу Resource Capacity Management. Если услуга ассоциирована с работоспособностью ИТ-системы, необходимы два подпроцесса: System Capacity Management и Resource Capacity Management. Если услуга ориентирована на бизнес-процессы, требуются все три подпроцесса: Business Capacity Management, System Capacity Management и Resource Capacity Management.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 795

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление мощностями

## [Почему SIP считается непростой для внедрения в реальной практике?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-sip-schitaetsya-neprostoy-dlya-vnedreniya-v-realnoy-praktike/)

SIP сложно внедрить из-за необходимости серьезного пересмотра руководством приоритизации работ и принципов организации труда. Внедрение эффективной программы совершенствования услуг требует изменения корпоративной культуры и перестройки мышления управленческой команды в сторону фокуса на потребителе и постоянного улучшения. В реальности живая, функционирующая SIP встречается редко, даже реже, чем такие артефакты как каталог услуг, хотя именно SIP по своей сути должна являться главным элементом системы управления сервисами, обеспечивающим реальное улучшение качества услуг.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 795

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, командная работа, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление каталогом ИТ-услуг, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, управление уровнем услуг, SLM, эффективность, оптимизация

## [В каких случаях целесообразно сохранять CAB в организации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-kakikh-sluchayakh-tselesoobrazno-sokhranyat-cab-v-organizatsii/)

CAB целесообразно сохранять в крупных, распределенных компаниях с гетерогенной, территориально распределенной инфраструктурой, где участвуют десятки подрядчиков и развит аутсорсинг. В случаях, когда для предоставления ИТ-услуг используются ресурсы различных юридических лиц (например, в рамках холдингов), CAB играет важную роль в информировании и governance сложных изменений. CAB помогает сделать достижение цели изменений более предсказуемым в условиях, когда сложность объекта управления еще не достигла уровня, при котором нельзя гарантированно прогнозировать результат без чрезмерных затрат.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 795

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, аутсорсинг, интеграция услуг, общие вопросы менеджмента, управление изменениями, управление конфигурациями, CMDB, управление процессами, ИТ-процессы, экономика и финансы

## [Почему достижение выгод (Benefits) не может быть ответственностью только проектной команды?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-dostizhenie-vygod-benefits-ne-mozhet-byt-otvetstvennostyu-tolko-proektnoy-komandy/)

Достижение выгод не может быть ответственностью только проектной команды, потому что целевые выгоды обычно достигаются значительно позже завершения проекта, когда проектная структура уже не существует. Например, внедрение новой системы (результат проекта) может быть завершено в срок и в рамках бюджета, но увеличение выручки (выгода) может быть достигнуто только через некоторое время после внедрения, при условии, что бизнес будет правильно использовать новую систему. Поэтому, хотя проектная команда несет ответственность за создание результата проекта, она не может гарантировать получение выгод, которые зависят от дальнейших действий бизнеса после завершения проекта.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 795

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, бюджетирование, планирование затрат, командная работа, общие вопросы менеджмента, управление проектами, PRINCE2, управление релизами

## [Какие правила следует ввести для автоматизации контроля статуса 'Ожидание'?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-pravila-sleduet-vvesti-dlya-avtomatizatsii-kontrolya-statusa-ozhidanie/)

Для автоматизации контроля статуса 'Ожидание' рекомендуется ввести правила: обязательное указание причины и планируемой даты выхода из статуса при переводе задачи в ожидание; автоматическое назначение напоминаний ответственному за задачу за 24 часа до истечения запланированной даты; автоматическое изменение статуса после превышения максимального срока ожидания (например, возврат в активный статус или перевод на рассмотрение руководителю); генерацию еженедельных отчетов по задачам в статусе 'Ожидание' для руководителей; интеграцию с календарями для учета отпусков и праздников при расчете сроков. Автоматизация позволяет снизить нагрузку на менеджеров и обеспечивает стандартный подход к контролю.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 795

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента

## [Каким образом следует фиксировать передачу задач между ИТ-группами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakim-obrazom-sleduet-fiksirovat-peredachu-zadach-mezhdu-it-gruppami/)

Передачу задач между ИТ-группами следует фиксировать с помощью определенных критериев приемки и документирования. Форма передачи зависит от конкретного процесса: в управлении изменениями результаты предыдущих этапов должны передаваться в явно указанном виде, чтобы следующий этап мог корректно стартовать. Это может быть электронная подпись ответственного, обновленная документация или система отслеживания задач с подтверждением выполнения.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 795

Теги: управление изменениями

## [Какие риски связаны с прекращением поддержки старого продукта вендором?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-riski-svyazany-s-prekrashcheniem-podderzhki-starogo-produkta-vendorom/)

Прекращение поддержки старого продукта вендором приводит к отсутствию обновлений безопасности, устранению ошибок и технической поддержке. Это может стать критичным для бизнес-процессов, особенно если в продукте содержатся уязвимости или он перестает соответствовать современным стандартам. Примером может служить ситуация с HP OV SD, когда необходимость миграции стала очевидной из-за отсутствия дальнейшей поддержки вендора.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 795

Теги: ISO 20000, автоматизация ИТ-процессов, ПО для ITSM и ESM, безопасность, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление продуктами, продуктовый подход, управление рисками