Взаимодействие между основным и бэкап-менеджером процесса управления инцидентами можно организовать следующим образом: основной менеджер отвечает за исполнение процесса в соответствии с регламентом и координацию устранения критически важных инцидентов, тогда как бэкап-менеджер разгружает его в вопросах текущего оперативного контроля и формирования отчетности. Это позволяет основному менеджеру сосредоточиться на стратегических аспектах процесса, таких как улучшение взаимодействия между департаментами и анализ инцидентов для предотвращения повторений. Бэкап-менеджер, как правило, берет на себя повседневные задачи по мониторингу и контролю выполнения SLA, что гарантирует стабильную работу процесса в штатных режимах.

К менеджеру процесса управления проблемами обычно предъявляются требования: глубокие аналитические навыки для выявления корневых причин инцидентов, опыт работы с методологиями и инструментами анализа проблем, способность к стратегическому мышлению, знание ITIL или других ITSM фреймворков, коммуникативные навыки для взаимодействия с различными командами, умение формировать и поддерживать базу знаний, опыт работы с инструментами управления задачами и отслеживания проблем. Также важны навыки проектного управления для внедрения долгосрочных решений.

Определение ответственности за ИТ-сервис должно быть четко зафиксировано в организационных документах и процессах управления сервисами. Для каждого ИТ-сервиса должен быть назначен ответственный менеджер сервиса, который несет окончательную ответственность за качество предоставляемого сервиса и удовлетворенность пользователей. Эта ответственность должна быть закреплена в должностных инструкциях и картах процессов, где четко прописаны роли и обязанности (RACI-матрица). Ответственный за сервис должен участвовать в разработке и мониторинге SLA, анализе показателей качества, планировании улучшений сервиса и взаимодействии с заказчиками сервиса. Для комплексных сервисов, состоящих из нескольких компонентов, может быть определена иерархия ответственности, где отдельные сотрудники несут ответственность за компоненты, а менеджер сервиса - за конечный результат для пользователя.

Для организации регулярной диагностики множества продуктовых команд необходима хорошо проработанная методическая база, включающая: стандартизированную методику диагностики, четкие критерии оценки, систему приоритизации команд, процесс регулирования количества одновременных диагностик (WIP limit), шаблоны отчетов и рекомендаций, инструменты визуализации процесса, обученные внутренние эксперты. Кроме того, необходима система накопления и распространения знаний, чтобы каждый последующий цикл диагностики был более эффективен предыдущего. Важно также наличие гибкости в методике, позволяющей адаптировать диагностику под специфику разных команд и этапов их развития.

Менеджеру процесса управления релизами в ITIL V3 вменяются следующие обязанности: координация ресурсов, необходимых для построения, тестирования и развёртывания каждого релиза; контроль получения необходимой авторизации на выполнение действий; координация взаимодействия с другими процессами управления службами; обеспечение эффективного планирования релизов и управления их жизненным циклом от этапа подготовки до закрытия. Эта роль выступает центральной в обеспечении сквозной ответственности за весь процесс релиза, что особенно важно при взаимодействии с другими процессами, такими как управление изменениями.

При проектировании модели изменений необходимо учитывать следующие ключевые аспекты: - Порядок обработки изменения: необходимо определить этапы, через которые проходит изменение, этапы, требующие согласования, необходимость включения в релиз и другие регламентированные шаги. Для некоторых типов работ, например, в ИТ-инфраструктуре, можно предусмотреть опциональные этапы, учитывающие особенности работ в рабочих условиях. - Параметры применяемых моделей: модели должны учитывать различия при применении одного и того же порядка обработки к разным информационным системам или направлениям. Это включает определение ответственных за координацию, уполномоченных на согласование на каждом этапе, и ожидаемых результатов после выполнения конкретных этапов. - Управление степенью жесткости регламента: некоторые типы стандартных изменений могут иметь четко прописанные действия и исполнителей, а для нестандартных изменений необходимо предусматривать аналитические этапы и оценку рисков. - Полномочия координаторов изменений: координаторы должны иметь возможность корректировать модели в определенных границах для адаптации к текущим условиям и специфике объектов изменений. - Структура классификатора: классификатор должен иметь матрично-иерархическую структуру, которая сочетает общий порядок обработки с наборами параметров, учитывающими специфику конкретных систем и направлений.

SLA (Service Level Agreement) — это ключевой элемент управления уровнем ИТ-услуг, фиксирующий обязательства поставщика перед клиентом по доступности, производительности и качеству услуг. Управление уровнем ИТ-услуг включает процессы определения, мониторинга и анализа SLA для обеспечения соответствия ожиданиям заказчика. Однако если управление уровнями услуг ограничено только эксплуатацией и исключает разработку, SLA не может охватывать вопросы времени реализации новых функций, что снижает их ценность для заказчиков и создает недовольство.

Ревью кода может быть оправданным этапом в процессе разработки в случаях, когда оно направлено на передачу навыков и развитие компетенций молодым специалистам. В этой ситуации ревью является временным завихрением в потоке создания ценности, имеющим четкую образовательную цель и ограниченный по времени. Однако если ревью кода существует как привычный элемент процесса без четкой цели и в постоянном режиме только для защиты от человеческих ошибок, то такой этап является нерациональным расходом интеллектуальных ресурсов, замедляющим поставку ценности.

В интеллектуальной работе проявления социальной лени могут быть менее опасны, чем в физическом труде, потому что результат нематериален и не поддается простому измерению в количественных показателях. Кроме того, в интеллектуальной деятельности снижение видимой активности в решении повседневных задач может сопровождаться переключением на более сложные и важные задачи, требующие глубоких знаний и опыта. Высококвалифицированный специалист может использовать высвобожденные ресурсы для улучшения архитектуры системы, настройки коммуникаций или решения стратегических вопросов, которые не были в его компетенции ранее. Таким образом, с точки зрения общей продуктивности команды такое перераспределение может быть позитивным, а не деструктивным.

Для сохранения мотивации команды при постоянном отклонении предложений по рефакторингу важно создать прозрачный процесс оценки и приоритизации таких задач. Следует объяснить инженерам причины отклонения конкретных предложений и предложить альтернативные пути решения технических проблем. Рекомендуется регулярно обсуждать состояние технического долга на ретроспективах и совместно определять план его уменьшения. Важно обеспечить, чтобы инженеры видели, что их профессиональное мнение учитывается, и что в долгосрочной перспективе их предложения по улучшению кодовой базы будут реализованы. Можно внедрить практику откладывания части времени (например, 10-20%) на технические улучшения, независимо от текущих бизнес-приоритетов. Организация внутренних технических хакатонов или выделение времени для экспериментов также помогает поддерживать мотивацию. Прозрачная коммуникация о том, как текущие технические ограничения влияют на бизнес-цели, поможет команде понять обоснованность приоритизации задач.