Появлению химчисток с гарантиями по удалению пятен и сохранности фурнитуры мешает низкая степень конкуренции по этим параметрам. Клиенты продолжают пользоваться услугами даже при отсутствии гарантий, что не создает стимулов для химчисток повышать стандарты. Кроме того, обеспечение таких гарантий потребует увеличения затрат на материалы, оборудование и обучение персонала, что приведет к росту цен. Поскольку большинство клиентов не готовы платить больше за эти гарантии, предприниматели выбирают более простую модель с минимальными обязательствами.

Непрерывность процесса изменений обеспечивается созданием специальной команды или штаба преобразований, которая отвечает за все этапы изменений. Эта команда должна обладать возможностью передавать эстафету от одной стадии к другой, сохраняя преемственность целей и задач. Ключевым является наличие лидеров, способных не только инициировать изменения, но и делегировать ответственность, формировать правильную команду для следующих этапов. Также важна постоянная коммуникация между представителями разных стадий, совместная работа над обеспечением поддержки изменений во всей организации и укрепление уверенности всех участников процесса в успехе преобразований.

Работать без менеджеров в крупных организациях, как показывает опыт Google, не получается. Эксперимент компании по созданию плоской управленческой структуры в 2002 году продемонстрировал, что сотрудники не могут эффективно функционировать без руководителей. Даже в инновационной компании, которая стремилась к минимизации иерархии, отсутствие менеджеров привело к снижению производительности и возникновению неопределённости в рабочих процессах. В итоге Google вернулась к более традиционной структуре управления с акцентом на качество управленческого состава, а не на его количество.

Когда обе метрики равны (K1 = K2 = X%), геометрическое среднее дает K = X%, что логично: достигнутый баланс оценивается на уровне его качества. Например, при X=90% K=90% показывает, что высокая своевременность и результативность приводят к высокому общему показателю. При X=50% K=50% отражает средний уровень выполнения задач. Эта линейная зависимость сохраняется только при балансе, тогда как дисбаланс резко снижает K, что усиливает стимул к устранению перекосов.

Единственная ситуация, когда может быть полезно «делать хоть что-то» вместо бездействия - это состояние полной неопределенности, когда необходимо искать выход, решение или путь вперед, и другие методы анализа не дают результатов. В таких условиях небольшие экспериментальные действия могут помочь получить информацию и снизить неопределенность. Однако такие ситуации встречаются редко в регулярной рабочей практике, особенно в структурированных бизнес-процессах. В большинстве случаев лучше сосредоточиться на том, чтобы делать именно то, что нужно, а не создавать иллюзию активности.

Алгоритм выравнивания нагрузки распределяет задачи таким образом, чтобы количество открытых задач на каждом сотруднике группы было одинаковым. Например, если у одного сотрудника 5 открытых задач, а у другого 6, то новая задача будет назначена первому сотруднику, независимо от очередности. Основная цель алгоритма – обеспечить равномерную загрузку всех членов группы, однако этот подход не учитывает сложность задач и временные отсутствия сотрудников в офисе, что может снизить его эффективность.

В традиционной модели бизнес получает решения от ИТ-подразделения и старается не удивляться результатам, хотя это не всегда ему удается. Из-за медленного цикла обмена требованиями и решениями, а также из-за того, что бизнес не участвует напрямую в управлении технологическими процессами, конечные решения часто не полностью соответствуют реальным потребностям бизнеса. Тем не менее, бизнес достаточно живуч и неплохо приспосабливается к предлагаемым решениям, что позволяет избежать тотальной катастрофы, но не гарантирует оптимального результата.

При попытке интеграции разработки и эксплуатации в единую систему управления возникают проблемы, связанные с различием в культурах, методологиях и KPI этих функций. Разработчики ориентированы на внедрение новых возможностей и частые изменения, тогда как эксплуатация стремится к максимальной стабильности и минимизации рисков. Это приводит к конфликтам между командами и сложностям в управлении изменениями. Кроме того, интеграция требует пересмотра организационной структуры и введения новых ролей, таких как менеджеры ИТ-услуг, что может быть воспринято негативно существующими структурами управления.

Разделение на группы при проведении производственных соревнований позволяет учитывать специфику работы различных подразделений или групп сотрудников. Это обеспечивает честное соревнование между сотрудниками с похожими задачами и условиях работы. Кроме того, параллельное проведение нескольких соревнований для разных групп может увеличить общее вовлечение сотрудников в процесс улучшения их работы и создать внутренний рынок лучших практик.

Продолжительность отчетного периода влияет на значение предложенной метрики через соотношение с средним временем решения проблем. Если отчетный период слишком короткий по сравнению со средним временем решения проблем, то за этот период будет закрыто мало проблем (C мал), а количество новых проблем (N) может быть высоким, что приведет к более высокому значению метрики. Если же период слишком длинный, то большая часть проблем будет закрыта, но новые проблемы (N) уже могут быть частично закрыты, что может исказить значение метрики. Оптимально устанавливать отчетный период равным или немного большим среднего времени решения проблем, чтобы метрика адекватно отражала реальную эффективность процесса.