Взаимодействие между основным и бэкап-менеджером процесса управления инцидентами можно организовать следующим образом: основной менеджер отвечает за исполнение процесса в соответствии с регламентом и координацию устранения критически важных инцидентов, тогда как бэкап-менеджер разгружает его в вопросах текущего оперативного контроля и формирования отчетности. Это позволяет основному менеджеру сосредоточиться на стратегических аспектах процесса, таких как улучшение взаимодействия между департаментами и анализ инцидентов для предотвращения повторений. Бэкап-менеджер, как правило, берет на себя повседневные задачи по мониторингу и контролю выполнения SLA, что гарантирует стабильную работу процесса в штатных режимах.

Третий принцип DevOps DASA рекомендует подход, при котором ответственность за продукт не передаётся между различными командами на разных этапах его жизненного цикла. Вместо этого одна и та же команда отвечает за полный жизненный цикл продукта, от первоначальной концепции и разработки до внедрения, поддержки и, в конечном счёте, вывода продукта из эксплуатации. Такой подход устраняет разрывы в коммуникации и знаниях, которые обычно возникают при переходе продукта от команды разработки к команде эксплуатации. Он также способствует лучшему пониманию всей системы, поскольку команда видит последствия своих решений на всех этапах жизненного цикла, что в свою очередь приводит к более качественному продукту и более эффективному процессу работы.

Для сохранения мотивации команды при постоянном отклонении предложений по рефакторингу важно создать прозрачный процесс оценки и приоритизации таких задач. Следует объяснить инженерам причины отклонения конкретных предложений и предложить альтернативные пути решения технических проблем. Рекомендуется регулярно обсуждать состояние технического долга на ретроспективах и совместно определять план его уменьшения. Важно обеспечить, чтобы инженеры видели, что их профессиональное мнение учитывается, и что в долгосрочной перспективе их предложения по улучшению кодовой базы будут реализованы. Можно внедрить практику откладывания части времени (например, 10-20%) на технические улучшения, независимо от текущих бизнес-приоритетов. Организация внутренних технических хакатонов или выделение времени для экспериментов также помогает поддерживать мотивацию. Прозрачная коммуникация о том, как текущие технические ограничения влияют на бизнес-цели, поможет команде понять обоснованность приоритизации задач.

BRM существенно отличается от других процессов ITIL тем, что его фокус не на техническом обеспечении качества услуг, а на построении и поддержании отношений с заказчиком. В то время как большинство процессов ITIL ориентированы на обеспечение, управление и поддержку услуг с акцентом на стандарты, метрики и технические аспекты, BRM сосредоточен на понимании бизнес-потребностей, управлении ожиданиями и демонстрации ценности услуг для бизнеса. BRM не занимается прямым управлением качеством услуг, но решает проблему того, чтобы заказчик действительно получал то, что ему нужно, и понимал ценность получаемых услуг. Это делает BRM уникальным процессом, ориентированным на человеческий фактор и субъективное восприятие со стороны заказчика.

Помимо ролевой модели управления доступом (RBAC), существуют альтернативные и дополнительные подходы, которые могут использоваться отдельно или в комбинации с RBAC. Это включает в себя управление доступом на основе атрибутов пользователей (ABAC), где решения о предоставлении доступа принимаются на основе различных атрибутов (роль, должность, отдел, время суток и т.д.). Также применяются динамические правила предоставления доступа, когда права назначаются временно в ответ на конкретные запросы. Еще одним подходом являются запросы прав доступа, когда пользователь сам инициирует запрос на получение определенных прав, который затем проходит процесс утверждения. Кроме того, существует модель управления доступом на основе риска, где уровень предоставленных прав зависит от оценки риска. Эти подходы часто комбинируются с RBAC для создания более гибких и адаптивных систем управления доступом, учитывающих сложность современных бизнес-процессов.

Средний чек важен для финансового планирования ИТ-отдела, так как он позволяет перевести денежные цели продаж в количество операций, необходимых для их достижения. Это количество операций напрямую определяет объем необходимых ИТ-ресурсов: серверные мощности, лицензии, персонал технической поддержки. Зная, что при среднем чеке 10 000 рублей для выполнения годового плана в 1440 млн рублей потребуется обработать 120 000 сделок, ИТ-отдел может точнее запланировать бюджет на развитие и поддержание инфраструктуры, избегая как недостатка, так и избыточности ресурсов.

Классические радарные диаграммы зрелости сосредоточены преимущественно на оценке уровня зрелости процессов без учета их реальной эффективности. Они показывают, насколько процессы соответствуют определенным стандартам, но не отражают фактическую пользу процессов для организации. При рассмотрении только зрелости можно не учитывать, насколько хорошо процессы справляются со своими задачами в реальных условиях, что снижает ценность таких диаграмм для принятия управленческих решений. В результате, диаграммы зрелости сами по себе не предоставляют полной картины для определения приоритетов улучшений.

MBO считается более эффективным, чем оценка зрелости процессов при планировании совершенствования, потому что он основывается на измерении текущего состояния через реальные данные и статистику, что позволяет построить более обоснованный и значимый для бизнеса план совершенствования. В отличие от абстрактной оценки зрелости, MBO фокусируется на конкретных достижимых результатах и вовлекает руководителей в процесс постановки и достижения целей, обеспечивая более практичный и бизнес-ориентированный подход к улучшению услуг.

При решении о смене поставщика услуг клиенты рассматривают несколько альтернатив: поиск новых поставщиков, которые специализируются на данной услуге и имеют положительные отзывы, консолидация услуг у существующего альтернативного поставщика, если он предлагает более широкий спектр услуг, или возвращение к внутреннему выполнению функции, если это экономически обосновано. В процессе выбора клиенты обращают внимание на надежность, ценовую политику, качество предоставляемых услуг, отзывчивость и готовность поставщика решать непредвиденные ситуации. Также играет роль рекомендации от коллег и партнеров, репутация компании на рынке и наличие аналогичного опыта сотрудничества с другими организациями. Важно, чтобы переход к новому поставщику не вызвал значительных временных и финансовых затрат.

Точность «доски аварий» повышается за счёт постепенного развития CMDB, включения в неё критически важных связей, а не всех возможных, и настройки правил для фильтрации значимых событий. Также помогает добавление контекста к уведомлениям (например, пометка «сервер резервный» или «влияние на услуги через 1 час»). Регулярный аудит данных и обучение персонала на основе реальных кейсов снижают риски ошибок.