MBO считается более эффективным, чем оценка зрелости процессов при планировании совершенствования, потому что он основывается на измерении текущего состояния через реальные данные и статистику, что позволяет построить более обоснованный и значимый для бизнеса план совершенствования. В отличие от абстрактной оценки зрелости, MBO фокусируется на конкретных достижимых результатах и вовлекает руководителей в процесс постановки и достижения целей, обеспечивая более практичный и бизнес-ориентированный подход к улучшению услуг.

Точность «доски аварий» повышается за счёт постепенного развития CMDB, включения в неё критически важных связей, а не всех возможных, и настройки правил для фильтрации значимых событий. Также помогает добавление контекста к уведомлениям (например, пометка «сервер резервный» или «влияние на услуги через 1 час»). Регулярный аудит данных и обучение персонала на основе реальных кейсов снижают риски ошибок.

Игнорирование проактивного управления проблемами ведет к накоплению технического долга, повышению риска катастрофических сбоев и росту затрат на ликвидацию последствий. Например, необнаруженная ошибка в резервном копировании может привести к полной потере данных после аппаратного сбоя. Кроме того, реактивный подход (решение проблем только после инцидентов) снижает доверие пользователей к ИТ-сервисам и увеличивает простои.

Изменение системы поощрений с фокуса на выходах на фокус на результатах кардинально влияет на поведение команд. Например, вместо премирования за 99,9% uptime сервера (выход), который может не учитывать реальный пользовательский опыт, поощрения привязываются к результату: «95% пользователей не сталкиваются с задержками > 2 сек». В компании Ford замена KPI «количество строк кода» на «снижение времени сборки авто» повысила эффективность ИТ на 200%. Такие изменения стимулируют команды думать о конечной ценности своей работы, а не просто о количестве выполненных задач или технических показателях.

Правильное распределение ролей является ключевым фактором успеха проекта. Когда участники четко понимают свои обязанности и не вмешиваются в работу других, это позволяет повысить эффективность каждого звена производственной цепочки. Распределение ролей помогает избежать дублирования функций, уменьшить количество ошибок и повысить ответственность за собственные задачи. Наличие четких ролей способствует более быстрому принятию решений и упрощает коммуникацию внутри команды, что особенно важно в кризисных ситуациях, когда нужно действовать быстро и слаженно.

Стратегия построения альянсов основана на выявлении реальных и потенциальных интересов ключевых участников процесса изменений и создании компромиссной 'картины', которая устроит большинство сторон. Это требует глубокого анализа мотивов, гибкости в переговорах и постоянной корректировки союзов по мере развития процесса. Преимущество такой стратегии — возможность учитывать разнообразные интересы и минимизировать конфронтацию. Однако успех зависит от профессионализма руководителя и способности динамично менять политическую структуру проекта в ходе его реализации.

Управление доступностью фокусируется на поддержании согласованного уровня операционной доступности ИТ-услуг в обычных условиях, измеряемого как процент времени, когда услуга доступна и работает правильно. Основные мероприятия включают мониторинг, анализ трендов и профилактические работы для предотвращения простоев. Управление непрерывностью направлено на обеспечение восстановления ИТ-услуг после серьезных сбоев или катастроф в установленные сроки RTO и RPO. Оно включает разработку планов, тестирование и поддержание готовности к чрезвычайным ситуациям. Хотя эти процессы тесно связаны и часто объединены в стандартах (как в ISO/IEC 20000), их цели и методы различаются: доступность - это повседневная операционная характеристика, а непрерывность - это готовность к экстремальным ситуациям.

Для управления инцидентами целевые сроки решения должны быть реалистичными, согласованными, задокументированными и доведенными до всех заинтересованных сторон. Целевые сроки обычно определяются в SLA (соглашении об уровне обслуживания). Это помогает командам фокусироваться на скорости восстановления услуг и обеспечивает четкие ожидания для клиентов и внутренних стейкхолдеров. Такая структура позволяет эффективно оценивать работу по обработке инцидентов.

Термин OLA может быть избыточным, потому что содержательно OLA не отличается от SLA, а является всего лишь SLA с другой стороны. Если рассматривать цепочку создания ценности, то то, что для одного участника выглядит как OLA, для другого будет SLA. Примеры из ITIL Service Design показывают, что предлагаемые SLA и OLA очень похожи. Поэтому OLA как отдельная концепция не добавляет ценности и может только запутать при реализации, так как теряет четкое определение и аргументированное обоснование, что и приводит к путанице в практическом применении.

Подходы к описанию услуги через деятельность и через доступ к ресурсам не противоречат друг другу, а могут использоваться в комплексе. Описание через деятельность (сервисные операции) позволяет более точно определить, как услуга помогает потребителю достичь его целей, но требует глубокого понимания деятельности потребителя. Описание через доступ к ресурсам упрощает процесс согласования, когда такое понимание отсутствует или его получение слишком затратно. Идеальным является сочетание этих подходов: базовое описание услуги как доступа к ресурсам с дополнительными сервисными операциями, которые помогают потребителю эффективно использовать этот ресурс. ITIL 4 рекомендует использовать все три типа сущностей (товары, доступ к ресурсам и сервисные операции) для формирования полного и гибкого сервисного предложения, которое может адаптироваться к разным уровням понимания между поставщиком и потребителем.