Потеря доверия к информации в CMDB возникает из-за неактуальных и неточных данных. Пользователи не могут полагаться на информацию, так как для поддержания её точности требуется постоянная работа по обновлению записей при каждом изменении. Это включает в себя множество проверок, сверок и рутинных задач, которые часто не выполняются должным образом. В результате пользователи предпочитают не использовать официальную информацию о конфигурациях и полагаются на другие источники данных, которые, как они считают, более надежны. Когда люди не видят практической выгоды от использования CMDB, они считают её просто «базой только для записи».

Среднее время поставки (Lead time) — это временной интервал, необходимый для выполнения запроса пользователя или внедрения изменения в систему, начиная с момента его поступления и до завершения обработки. Это ключевая метрика, так как она определяет скорость реакции системы на запросы клиентов и сотрудников, влияет на удовлетворённость пользователей и эффективность бизнес-процессов. Слишком длительное время приводит к потерям: клиенты уходят, сделки срываются, снижается конверсия. Эталонные команды разработки стремятся уложиться в часы, а хорошие — в дни, что подчеркивает важность минимизации Lead time.

Руководитель проекта сосредоточен на реализации целей через планирование, организацию ресурсов и контроль процессов. Он измеряет ежедневные достижения и решает конкретные проблемы, следуя чёткому плану. Лидер же создаёт общее видение, мотивирует команду, постоянно ставит под сомнение существующее положение вещей и поддерживает инновационный подход. Основное отличие заключается в том, что менеджер стремится к стабильности и постепенному улучшению, тогда как лидер направлен на изменения и вдохновение. Обе роли важны, но их функции не всегда совпадают в одном человеке.

В ITIL 4 вместо критических факторов успеха процессов (CSF), использовавшихся в ITILv3, появились факторы успеха практик (PSF). Основные изменения заключаются в том, что теперь факторы успеха определяются не для отдельных процессов, а для практик в целом. PSF представляют собой комплексные функциональные компоненты практики, необходимые для обеспечения её соответствия своему назначению, и охватывают все аспекты управления услугами: Организации и люди, Информация и технологии, Потоки ценности и процессы, Поставщики и партнёры. Формулирование KPI по-прежнему основывается на этих факторах, но теперь в контексте практик и их вклада в потоки создания ценности.

Поток создания ценности — это способ наглядного обоснования того, что деятельность по достижению ценностного результата доказательно обеспечивает эту самую ценность в терминах бережливого производства. Это слой управления, лежащий над управлением потоками задач. Задачи различных видов, попадающие в бэклог-мясорубку потока создания ценности, оцениваются с точки зрения их влияния на общий результат команды, классифицируются и направляются в соответствующие процессы обработки: конвейеры развития, задачи на исследования, проверку бизнес- и технических гипотез. Здоровье каждого процесса измеряется собственными метриками, а здоровье команды оценивается через итоговый результат и сбалансированную карту показателей.

ISO 22301:2012 (Societal security – Business continuity management systems – Requirements) - это основной международный стандарт по управлению непрерывностью бизнеса, который статус международного стандарта получил в 2012 году. Ранее, до принятия в качестве международного стандарта, он был известен как BS 25999 (британский стандарт). Стандарт вводит важную терминологию и предъявляет требования к планированию, проектированию, внедрению, сопровождению, оценке и постоянному совершенствованию системы управления непрерывностью бизнеса.

Основные риски связаны с тем, что аутсорсинг всего ИТ-подразделения может привести к: 1. Увеличению затрат из-за неэффективной мотивации руководства аутсорсерской компании. 2. Ухудшению качества услуг из-за отсутствия конкуренции и стимулов к развитию. 3. Потере специфических знаний и навыков, связанных с глубоким пониманием бизнес-процессов компании. 4. Нарушению горизонтальных связей между подразделениями, что усложняет внутренние коммуникации. 5. Возможной монополизации и манипуляции ценами в ущерб интересам материнской компании.

Согласно ITIL 4, руководящий принцип определяется как рекомендация, которая направляет организацию в любых обстоятельствах, независимо от изменений в ее целях, стратегиях, типе работ или управленческой структуре. Руководящие принципы универсальны и устойчивы и призваны поддерживать принятие решений всех типов и на всех уровнях. Они отражают основные идеи ITIL и управления услугами в целом, а также согласуются с многими другими подходами, методологиями, стандартами и сводами знаний, такими как Lean, Agile, DevOps и COBIT. Принципы помогают организациям внедрять подход управления услугами и адаптировать рекомендации ITIL к своим конкретным потребностям и обстоятельствам, а также способствуют постоянному улучшению на всех уровнях.

Статус 'Ожидание' используется для откладывания обрабатываемого объекта (инцидента, обращения, задания) в сторону, когда его обработка невозможна по объективным причинам. Основные случаи применения: ожидание возвращения пользователя из отпуска, ожидание поставки техники, получение ответа от другой службы или специалиста. Цель статуса - структурировать рабочий процесс, отделяя задания, требующие активных действий, от тех, которые временно невыполнимы без внешнего воздействия.

Команда не может выделить все свое время на новые разработки по нескольким причинам. Во-первых, появление багов, которые становятся приоритетом, поскольку нестабильное или нефункциональное приложение приводит к прямым финансовым потерям, снижает конверсию, отпугивает лояльных пользователей и вызывает недоверие клиентов. Во-вторых, необходимость участия в upstream-активностях, таких как оценка задач, формирование гипотез и принятие архитектурных решений. В-третьих, требуется время на коммуникацию внутри команды, обсуждение решений и код-ревью. Также наличие технического долга, снижающего производительность и повышающего количество дефектов, требует внимания. Наконец, переработки и постоянный стресс ведут к выгоранию и снижению эффективности команды.