BPO (Business Process Outsourcing) — это вид аутсорсинга, при котором поставщику передаются исполнение и ответственность за целую бизнес-функцию или процесс. В отличие от обычного аутсорсинга задач, где на сторону передаются отдельные проекты с ограниченными сроками и бюджетом, BPO предполагает долгосрочное сотрудничество без жестких временных рамок и фиксированного бюджета. Организация передает аутсорсеру замкнутую функциональную область, а не отдельные задачи. Это более глубокая форма аутсорсинга, требующая тесного взаимодействия между заказчиком и исполнителем.

Системный подход к управлению рисками в ИТ-организации предполагает комплексную идентификацию, анализ рисков и принятие решений о контрмерах на уровне всей организации, а не изолированно в отдельных процессах. Такой подход учитывает, что оценки одного и того же риска могут сильно разниться в зависимости от того, кто его оценивает и какой информацией обладает. Системный подход требует приведения оценок экспертов из разных областей к общему знаменателю и создания единого центра накопления и поддержания информации о рисках. В идеале должна быть создана централизованная функция, которая администрирует информацию о рисках, включая показатели вероятности и ущерба, и предоставляет ее всем заинтересованным сторонам для принятия управленческих решений, обеспечивая тем самым более целостное и эффективное управление.

Игра наглядно демонстрирует различия через разделение ролей. Менеджер проекта сосредоточен на реализации плана, контроле задач и поддержании стабильности в команде. Лидер, напротив, занимается созданием видения, мотивацией участников и постоянным развитием идей. В процессе игры участники видят, как разные подходы влияют на результат: менеджер обеспечивает выполнение технических задач, а лидер поддерживает энергетику и направленность команды. Это помогает понять, что обе функции важны, но их объединение в одном человеке не является обязательным условием успеха.

Наиболее важными показателями качества ИТ-услуг для потребителей являются те, что непосредственно влияют на их работу и удовлетворенность сервисом. К таким показателям обычно относится доступность сервиса, время отклика системы, производительность, надежность и удобство использования. Например, для почтового сервиса ключевым показателем может быть доступность (количество времени, в течение которого сервис доступен), а для системы электронного документооборота - время обработки операций. Эти показатели должны быть согласованы с потребителями и зафиксированы в соответствующих договоренностях, таких как SLA (Service Level Agreement), чтобы иметь четкие критерии оценки качества.

Сложность сервисных отношений значительно влияет на определение состава заказчиков ИТ-услуг, так как в условиях Value network может возникнуть неоднозначность в определении, кто является истинным заказчиком. Например, когда одно подразделение отвечает за продажи продукта, а другое за бэк-офисные операции, но оба влияют на требования к ИТ-услуге, возникает вопрос о том, какой из них считать заказчиком. Это влияет на то, с кем заключать SLA, как распределять затраты и нести ответственность. Сложность может привести к необходимости либо выделять отдельных заказчиков для каждого аспекта услуги, либо определять основного заказчика, ответственного за взаимодействие с ИТ-подразделением, что требует четких внутренних договоренностей между бизнес-подразделениями. В результате, вместо простого определения заказчика в линейной цепочке, возникает сложная задача структурирования клиентских отношений в рамках Value network.

При оценке уровня влияния инцидентов учитываются следующие основные факторы: количество затронутых пользователей (один сотрудник или группа/отдел), степень недоступности функционала (частичная или полная), критичность ИТ-системы для бизнес-процессов, временные рамки (например, конец месяца для отчетности), наличие VIP-пользователей (должностных или функциональных). Также могут учитываться специфические правила для отдельных ИТ-услуг и бизнес-сценарии, когда определенные периоды или операции имеют повышенную значимость.

PCF может быть полезен при создании каталога ИТ-услуг, особенно когда организации выбирает подход "от бизнес-процессов" и не имеет формализованного списка процессов. С его помощью можно проанализировать стандартный список процессов и выделить те, которые присутствуют в организации. Затем определить владельцев процессов и совместно с ИТ-специалистами проанализировать, для каких процессов имеется специфичная ИТ-поддержка. На основе этого анализа можно определить ИТ-услуги, соответствующие бизнес-процессам, и при необходимости объединить несколько процессов в рамках одной услуги. Это обеспечивает создание каталога ИТ-услуг, который четко соотносится с реальными бизнес-потребностями организации.

Новый функциональный заказчик проекта может не понимать ценности ITSM из-за недостатка опыта работы с подобными системами и отсутствия понимания их долгосрочных выгод. Поскольку новый руководящий состав ориентирован на краткосрочные финансовые результаты, сложные процессы управления ИТ-услугами, чьи преимущества проявляются постепенно, могут восприниматься как излишние затраты. Кроме того, новый заказчик не участвовал в процессе принятия решения о внедрении ITSM и не видел проблем, которые он решает, поэтому ему сложнее оценить его важность для стабильного функционирования ИТ-инфраструктуры компании.

Определение границ ИТ-продуктов является критически важным, но сложным процессом. Необходимо проявить бизнес-области и функции, которые поддерживаются информационными системами, и определить предназначение каждой системы с точки зрения развития бизнеса. Важно понять, кто уполномочен управлять развитием ИТ-продукта и балансировать нагрузку на команду разработки. Следует учитывать, что бизнес часто бывает сложным и запутанным - одна информационная система может поддерживать несколько разных направлений развития бизнеса, а конкретная бизнес-область может обслуживаться несколькими системами. Этот процесс занимает больше времени, чем ожидалось изначально, но его тщательное выполнение необходимо для дальнейшей стабильной работы гибких команд.

Специалисту для работы в соответствии с парадигмой ITSM необходимы как технические, так и мягкие навыки: знание стандартов и лучших практик ITSM (ITIL и других фреймворков), понимание бизнес-процессов компании, умение проектировать и оптимизировать процессы управления ИТ-услугами, навыки работы с системами управления сервисами (например, ServiceNow), коммуникативные навыки для взаимодействия с бизнесом и конечными пользователями, способность анализировать метрики и улучшать процессы, умение составлять и контролировать SLA-соглашения. Также важны аналитические способности для определения причин проблем и поиска оптимальных решений.