В методологии COBIT 5 for Risk влияние риска оценивается по трем составляющим: получение ценности от ИТ (IT Benefit/Value Enablement), исполнение ИТ программ и проектов (IT Programme and Project Delivery) и эксплуатация и предоставление ИТ-услуг (IT Operations and Service Delivery). Для каждого конкретного сценария риска приводится детальное описание того, как негативное событие может повлиять на эти три ключевые области. Такая структурированная оценка позволяет организациям лучше понимать последствия рисков и разрабатывать целевые стратегии их снижения.

Для интеграции данных необходимо создать единую платформу (например, CDP — Customer Data Platform), которая собирает информацию из всех каналов: CRM, веб-аналитики, соцсетей, оффлайн-продаж. Важно устранить «информационные барьеры» между отделами, внедрив процессы обмена данными по стандартам и с использованием API. Также нужно использовать инструменты для обогащения данных (например, геолокация или данные о поведении) и применять машинное обучение для выявления паттернов. Ключевой принцип — данные должны быть доступны в реальном времени, чтобы персонализировать взаимодействие мгновенно.

Принцип «Простота и практичность» в ITIL4 предполагает необходимость нахождения баланса между достижением необходимого результата и рациональным использованием ресурсов. В контексте управления доступностью это означает, что нужно обеспечить измерение доступности ИТ-услуг на таком уровне детализации, который даёт ответ на вопрос о влиянии ИТ-недоступности на бизнес, но без излишней детализации и чрезмерных затрат ресурсов. Это включает в себя выбор подходящего уровня абстракции (например, функциональные блоки вместо детальной разбивки по бизнес-процессам), чтобы создать работоспособную систему измерений, которую потом можно совершенствовать.

Согласно ITIL4, ключевые аспекты коммуникации для успешной работы системы приоритизации включают обеспечение прозрачности процесса, активное взаимодействие с заказчиками на всех уровнях и сбор обратной связи по результатам реализованных изменений. Необходимо создать такие условия, чтобы заказчики могли четко формулировать выгоды от внедрения изменений, были вовлечены в согласование приоритетов и имели возможность оценить результаты после их внедрения. Это улучшает качество процесса приоритизации и способствует повышению удовлетворенности заказчиков.

В ITIL V3 ответственность за координацию изменений формально не закреплена за конкретной ролью. Вместо этого упоминается, что координация является частью процесса управления изменениями в целом и может быть возложена на различные лица в зависимости от ситуации. Это могут быть менеджер процесса, практик изменений или участники CAB (Change Advisory Board). Например, в главе 4.2.5 описываются активности по координации, но не уточняется, кто именно их выполняет. Таким образом, ITIL предоставляет гибкость в распределении ответственности, ориентируясь на особенности организации, но это может привести к неоднозначности при внедрении процесса.

Фиксированная эскалация тесно связана с соглашениями об уровне обслуживания (SLA) и внутренними операционными уровнями обслуживания (OLA). Так как при фиксированном маршруте четко определена последовательность передачи инцидентов между уровнями поддержки, это позволяет устанавливать конкретные временные рамки для каждого этапа обработки, что существенно для выполнения SLA. Для обеспечения работы фиксированного маршрута часто требуется создание отдельных инцидентов или заданий для привлечения смежных специалистов, что предполагает наличие соответствующих технических услуг в каталоге и OLA между различными группами поддержки. Это обеспечивает юридически и организационно закрепленную ответственность за выполнение согласованных сроков на каждом этапе обработки инцидента.

Процесс управления портфелем услуг формирует Change proposal и передает его в процесс управления изменениями для авторизации. В процессе управления изменениями оценивается потенциальное влияние изменения на другие услуги, ресурсы и общий план изменений. После утверждения Change proposal процесс управления портфелем услуг продолжает работу над концепцией услуги, что обеспечивает преемственность между стратегическим планированием и оперативной реализацией изменений.

При дистанционном формате обучения работа в группе становится более полноценной благодаря меньшему количеству участников в группе и усиленному контролю времени. Это способствует лучшему вовлечению всех участников в учебный процесс и повышает эффективность обучения. Сложно «отсидеться» за экраном, так как внимание тренера распределено более равномерно, и отсутствие анонимности в онлайн-формате стимулирует активное участие каждого.

Вероятностный характер поступления инцидентов, описанный как стохастические отклонения, существенно влияет на среднее время их решения. Инциденты обычно распределяются неравномерно в течение дня с пиками нагрузки (распределение в форме 'верблюда'), что создает эффект очереди. Даже при постоянной производительности персонала, если инциденты приходят неравномерно, среднее время их решения может быть значительно выше, чем при равномерном распределении. Например, 24 инцидента, решаемые с производительностью 20 минут каждый, теоретически должны обрабатываться за 20 минут на инцидент при равномерном поступлении, но при массовом поступлении утром среднее время возрастает до 4 часов 10 минут. Это связано с тем, что последующие инциденты вынуждены ждать, пока предыдущие будут обработаны, что приводит к экспоненциальному росту среднего времени при увеличении количества одновременно поступающих инцидентов.

Для непосредственной оценки удовлетворенности заказчика ИТ-услугами могут быть использованы вопросы, направленные на оценку ключевых аспектов услуги. Примерами таких вопросов могут служить: степень удовлетворенности достигаемой utility услуг, степень удовлетворенности достигаемой warranty услуг, степень соответствия показателей warranty реальным потребностям заказчика. Ответы на эти вопросы оцениваются по шкале от 0 до 1, где 0 означает полное несоответствие, а 1 – полное соответствие ожиданиям.